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§第十章 管理团队的建立（第3页）

E代表“次系统”在另一个较高层次的系统中的关系，其中包含了很多变量。

一个群体的行为不但深受上述各种变量的性质和程度的影响，而且还要受到这些变量相互之间的关系的影响。所以，从这个公式中我们可以看出：领导者的特性和行为并非“群体行为”的决定性因素。领导者的特性和行为尽管对群体行为有很大的影响，但只是群体行为的“必要因素”，而不是“充分因素”。有时候，由于各种因素的关系和特性，使领导者的特性变得特别重要，具有关键性的作用，但有时候并非如此。

所以，我们可以说，一个有效的团队，不管其领导者多么能干，多么有干劲，其绩效高低都不是由这个领导者决定的。不过，一个领导者却可以妨碍团队的“公开沟通”，妨碍“相互信任”和“相互支持”。当然，领导者也可以促进“公开沟通”和“相互信任”。记住了，只是促进公开沟通和信任，而非大幅度地提高公开沟通和信任。因为公开沟通和相互信任还会受到上述公式中其他变量的影响，其程度的高低，要看群体中的全体成员的态度和沟通情形而定。

最后，我们还必须说明一点：诸如公开沟通、相互信任、相互支持、领导等因素，在一个系统中的程度如何，并不等于这个系统的各个次系统的综合。在一个系统中，各个次系统之间还有“交互”的作用。因此，我们无法从个人的特性推测出群体的行为。我们研究群体，应该以群体为对象，这样才能了解群体的性质和群体的重要性。

尽管管理团队是一个极为复杂和微妙的系统，建立和维系这样的系统需要长时间的努力，但这种努力是值得的，有效的团队有助于组织目标的达成。

管理团队的发展

我们经常拿体育运动来比喻沟通的问题，比如，以团队来说，如果你不练习怎样打高尔夫，你自然不会打高尔夫。同样，如果你不亲身参加一个团队，你自然不会团队的作业。团队的管理与体育运动有相同点，都需要演练，都要从实践经验中学习。但团队作业与运动也有很大区别。比如，运动不依赖智力的知识，最多也只是些初步的理论。没有高尔夫的科学知识，也同样可以成为高尔夫高手。即便成不了，也不至于是什么坏事。

至于其他的专业技能，如一位医生或一位律师，如果只靠他自己的摸索，靠尝试与错误来学习，往往是危险的。所以，任何一个社会都不允许不懂医术的人行医，要求每一位医生都必须经过有经验的导师的指导，必须具备足够的知识和技能。等到有一天，管理也成为一门专业时，社会对管理人士也会有类似的要求。

在一个组织机构里，每一阶层都有其管理策略。如果这些管理策略纯粹是从尝试与错误中摸索出来的，大家往往并不在意这个过程所产生的心理和实践的后果。但是医学和行为科学的研究证实，其后果非常严重。这个过程中的“意外错误”数不胜数。值得注意的是，较低管理层在执行中所犯的意外错误，通常比高层多。密歇根大学社会研究所曾做过有关企业的心理健康的研究，证明管理策略造成的企业的损失，要比给企业带来的经济收益更大。因此，尝试错误有时候是得不偿失的事情。

以上说明是因为，近些年来，很多人发现了团队发展所用的训练方法的潜在危害。多数人认为这种训练方法会产生痛苦，给受训人造成心理调节方面的危害。这确实是有可能发生的事情。但是我认为更重要的是，我们使受训人保存了一份期望。除非由最具资格的专业导师来指导，否则，不良后果是难免的。但是这与大部分企业机构天天接触的尝试错误所造成的危害相比，简直是小巫见大巫。

所以，我们必须注意两点：

第一，在推行团队发展训练方案时，管理层必须选择有专业才能和水平的施训人；

第二，管理团队的发展，如果采用的是“自己动手做”的办法，则必须切实注意，以防发生不良后果。

以上并不是说，管理团队的自我发展所产生的危害，一定会比日常管理制度的危害大（如预算、成本控制、晋升、绩效考核等）。

假设一位经理人，打算试行一个新的团队发展方案。这项发展方案是由这位经理人本人和他属下的全体人员、幕僚和直线人员共同制定的。在我看来，这样的方案是必要的，也能切合实际。这位经理人注意到，在他的社会技术系统中，有些特性需要做出改变。但是他不可能将这些改变硬加在系统上。若他选择私下操作，也难有成效。因此，他必须将他的改变提出来，让大家公开讨论，用所谓的“往来式”的过程来进行。所以，这位经理人召集了整个群体的成员参加公开研讨会议。

在会议上，他应该告诉大家，为什么他要这样做。如果他不固执己见，他会鼓励大家讨论可行性，鼓励部属大胆地发表意见和感受，希望大家不要有所保留。如果大家都不赞同他的意见，尽管这种不赞同的程度较轻，他也应该谨慎考虑，绝不勉强。他应该不会企图用说服的方法获得认同，而会设法使大家能够彻底了解情况。

当然，在公开讨论之前，这位经理人必须自己先有一番准备。部属可能会提问：“我们应该怎么办？”经理人必须做出自己的回答。他应该设法将讨论的话题转移到他的主题上，让大家讨论“团队的主要职责”，以期得到大家的赞同。

以上处理过程，应该采取往来式的方式进行。因此，仅靠评价一下组织系统表、个人的职位说明等是不可能收到成效的。全体成员都必须共同来分析“职责压力”，分析组织对本单位的期望。有了这样的分析，大家就能清楚团队的主要职责了。这样研究出来的团队主要职责，将是符合组织对团队期望的。但是，有时候这样的分析并不能成功，如此，就得继续讨论了——从团队本身的观点和整个组织的观点来讨论。

如此讨论的结果，可能会发现：我们团队的主要职责，既不同于正式的组织系统表和职位说明所表达的，也不同于我们过去的经验。因此，大家感受到了改变的需要，此时，经理人便应该提出他的想法了。

假定整个团队认为团队的主要职责是可以接受的，那么只剩下团队内部的工作编组的问题了。工作应该如何编组？这也应该由团体成员自己来研究，最好采用一种弹性范围比较大的结论，以便随时配合内外情况的变化。

上文所介绍的程序，不仅可以产生适当的工作编组，还能促成团队成员对团队的认同，使团队本身能够觉察其掌握的环境。对整个团队来说，在职责达成时，人人都会有完成职责的感受，并能获得内在的激励。

接下来，我们的工作是分析一下团队的现状，以使所需的改进得到大家的认同。

有很多团队采用“评分表”（rating　scale）的方式来分析现状（见后文表格）。这些评分表在很多团队中都很有效。在使用评分表之前先进行讨论，使大家了解到表中各项变量的意义。之后由大家匿名进行评分。

收集了评分表后，再从群体中推举一两位成员来做统计，将表中的每一项变量的最高分、最低分和平均分绘制在统计图上。有了这些信息，全体成员就可以讨论哪些方面需要改进。

团体效能的分析

本节所附的评分表，是我在美国联合碳化物公司推行团队发展方案时，与琼斯（John　Paul　Jones）主持的单位共同制作的。以本团队的人员为例，我们分析一下团队的状况。

下表中有很多变量，各人分别做一评分。分数从1～7，7分最高，表示现状已经达到了理想的程度。在统计评分之后，我们再集中讨论。

讨论需要针对各项变量逐一进行，同时还要特别注意5分以下的变量，以及大家的评分悬殊极大的变量，并思考：为什么大家的评分在5分以下？为什么大家的评分悬殊很大？这正是我们讨论的重点，我们要尽量找出这些问题的原因。

1。相互信任的程度：

高度怀疑　高度信任

1分　7分

2。互相支持的程度：

互不协助　相互支持