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§第十章 管理团队的建立（第2页）

我们可以说，一个管理团队的绩效是一个函数，与其所有内部成员（包括领导者在内）之间的相互信任和沟通公开程度有关。

4。相互的支持。

支持也是一个变量。极端的支持，我们称为“负的支持”；中间的支持，我们称为“零支持”；绝对的支持，我们称为“相互支持”。当支持为负性时，则表现为敌对的态度；支持为零时，表现为淡漠、不关心；而绝对的支持，则表现为关心、关切、协助、友善等态度。

支持通常有一种是精神上的支持，比如鼓励、赞同、同情等。但这并非我们这里想探讨的支持，我们这里所说的支持，是指另一种——全体成员相互之间既没有敌意，也不至于相互不开心，而是能感受到“我就是我”，大家都不必为自己的权益、为保护自己而奋斗。在这种团队中，大家才能不受束缚，尽最大努力为团队做贡献。

5。人的差异管理。

所谓“人的差异管理”（ma　of　human　difference），与“有组织的努力”有关。从团队活动的立场来看，人的差异可以是一项资产，也可能是一项负债。所谓差异，不但包括了训练的差异、经验的差异和能力的差异，还包括一切情绪方面的差异。这种差异正是人类社会生命的进步和改进的要素。一切创新，一切创造性的解决问题的方法，以及一切社会、争执和经济方面的新的发展，归根结底都是由于人有差异的缘故。如果不是这样，那么我们的环境就不可能有积极的创新，而将是消极的调节了。

但从另一方面来说，人的差异却又是“有组织的努力”的一项负债。因为如果不善于控制这些差异，整个组织就会遭到破坏。因此，我们需要规范、规章和制度，只有当大家遵守这些规章和制度时，组织的成果才能有所保证，否则，组织将会混乱不堪。

但是，差异如果控制得太紧，不管是主管控制得太紧，还是团队成员之间相互控制得太紧，这个资产不免都要被埋葬在“严密一致”的压力下，所有成员便只是一群人，而不能成为一个团队。

进一步说，在团队履行职责的过程中，正是因为有了个体差异，才会产生意见分歧和行为冲突。分歧和冲突，在任何问题上都可能发生。对于分歧和冲突，我们需要的是管理它，而不是压制它。只有妥善地管理分歧和冲突，才能达成适当的决策；有了适当的决策，执行才会顺利无阻。能够管理好差异，而不是想办法在表面上压制、平复差异，团队才能迸发出创造性的方案，而不是平衡各方面的折中方案。

个体差异的管理如果失败了，将可能造成种种负的能量，会使人认为团队得不出结论来，会使人认为“团结”是个难题，会使人认为团队根本没有效率，而且是一个浪费大家时间的组织。至于如何管理这些差异，我们将在后文中进行详细的讨论。在这里，我们要记住，人的差异只有妥善管理，团队才会成为一个有效的团队。

6。团队运用的选择性。

并不是任何管理活动都可以用团队来推行。有时候可以运用团队来推行团队的活动，但有时候仅需要运用对个人或组织的授权来推行活动。

但是，什么时候适合用团队来推行？这并不是一件简单的事，也不是可以经由制度程序来决定的事。这是一个变量，就像其他各种变量一样，受很多因素的影响。比如，如果相互信任的程度不够，就应该减少授权，增强协商。

此外，有些群体的职责，有赖于成员之间的协调和沟通，但也有些群体的职责，不一定有这个必要。在一个群体内，其所负的职责有时候可以划分为很多次职责。各项次职责之间，相互联系的程度有的很高，有的很低。有的可以由一推知二，有的则不能。7。团队成员具有适宜的技能。

在一个社会技术系统内，成员的总技能应该能配合此项系统所负职责的技术需求。因此，管理团队中的成员的技能，与作业团队的技能是大有不同的。

管理团队里的活动可以分为两类：一类是团队所负责推动的活动；另一类是“维系这个团队”的活动。这两类活动都同等重要，缺一不可。下面的附表说明了这两类活动所包含的内容，在执行这些活动时，很明显都需要适当的技能，也需要适当的态度，才能产生良好的绩效。下表的项目，是本尼斯（Warren　G。Bennis）和谢巴德（Herbert　A。Shepard）两人根据很多信息综合而成的。

通常，人们认为上述所列的活动或职能，都是团队领导者的责任。因此，该列表里的职责可以作为团队领导者的职责。一个团队要想取得成功，那么必须完成上述各项职责，这是最基本的要求。根据我个人的经验，团队的效能高低，不是由团队中任何一位成员的绩效决定的，而是由上述各项活动的绩效决定的。

事实上，我经常发现：在一个团队中，如果领导者对一切活动都一把抓，一个人独立负责，那么这个团队的效能必然很低。为什么我敢下此论断？首先，很多团队领导者没有凡事一把抓的能力，即便少数有这个能力，各项技能都具备了，也会因为群体作业的复杂和步调的关系而无法了解全部事实、掌控全局，也无法知道什么时候需要推行什么。此外，还有另一项重要的原因。如果团队的成员都停下来，等着领导者手忙脚乱，看领导者表演，那么他们就没有对领导者产生认同。反之，如果有了认同，如果他们对职责有了承诺，自然就会自发地参加到工作中——也就是参与适当的必要的活动，根据情况完成自己的职责，以取得高绩效。

个人的差异，有可能使个人走向“专业化”，但并不代表每个人都能成为某一行的“专才”（可能带有贬义，只不过是某种差异特别明显）。我们经常听说，某人是群体的“重心”，某人是“捣蛋鬼”，某人是“话匣子”，某人是“闷骚男”，某人是“开心果”，等等。这些人虽然也算“专才”，但并不是团队所需要的专业化的人才。在一个团队里，任何一位成员通常都能觉察出某项活动的需要，也许是觉察到别人太自满了，或觉察到别人在工作中掺杂了太多的情绪因素，因而会自动去提醒他注意，或者自己动手去做。

8。团队的领导。

取得高绩效的条件，我们已经讨论了7个，这些都是变量。当然，还有其他的变量，但这7个变量是最重要的。这些变量之间会相互影响，其中任何一个变量，都会影响到其他变量。这7个变量也并非管理团队特有的，其社会技术系统也同样会受到这7个变量的影响。

除此之外，还有一个非常重要的特性，也是任何群体的通性，即“领导”（leadership）。很多经理人认为，这个因素是团队成败的决定性因素。

所谓领导，就是团队领导者的个人资格、个人技能、个人地位和其所采取的策略等的总称。不过，在一个“面对面”的团队中，也包括较大的群体，比如公司、社会等，其中领导的意义通常是有分歧的。主管和行为科学家对“团队”的理解往往出入很大。

在解释团队行为时，很多经理人认为可以采用下面的公式：

B=f（La，b，c……）

公式中的La，b，c……指的是群体领导者的特性。这是一种觉察，有时候可以明白表示出来，有时候则不可以。根据这一公式，人才的选拔、训练和提升，成为许多经理人的重要职责之一。这公式关联到“对人的分类”，表明人可以分为三类：上智、下愚和常人。

但行为科学研究的结果却与这种看法不同，认为群体的行为就是人类有组织的努力，应该用这样的公式来表示：

B=f（Ma，b，c……Tf，g，h……Om，n，o……Lp，q，r……Ex，y，z……）

在这个公式里，括号里大写字母的代表意义如下：

M代表群体中各成员的态度、知识、技能和能力；

T代表群体的主要职责的各项特性；

O代表“次系统”的结构和内部控制；

L代表群体领导者的技能、能力和其他特性；