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§第十章 管理团队的建立（第5页）

讨论的范围，通常是难以限制的。同时，每个人对于“反馈”的接受程度，也有很大的不同。在一般情况下，群体中互信和互相支持的程度越高，大家讨论的范围就会越大，大家对于“反馈”的接受程度就会越高。当然，这种反馈的技巧和表达时的敏感，在刚开始讨论时，由于大家不熟悉，所以很常见。但随着大家逐渐熟悉，随着反馈程序的逐渐展开，大家便会深入了解，了解到反馈的重要性，也会进行检讨，从而减轻各种危害。

利用团队讨论的结果则是一个循序渐进的过程。在讨论结束后，大家的反馈意见自然会被加以利用。团队运行中遇到的困难多数都能快速解决，而不再成为隐患。有些问题，在团队运行的过程中就能够当机立断，立即加以改善。但有些问题我们不必过分重视，因为我们知道这种问题不严重，不必大惊小怪。

在学习这套应用办法时，一个群体往往会有这样的经历：在最初的阶段中，往往不可避免地会显得过于紧张、敏感，即使是极微小的事情，也可能会引发大家的纠结。其实这是十分正常的现象，这正是一种学习和适应的过程，它是团队发展必不可少的重要一步。

这种学习的过程有两种不同的方式，这两种方式同样重要。在本书中，我一再强调的是，人性和有组织的努力如何影响管理策略，有各种不同的信念、假定、对现实的看法和理论。因此，我们要有效地运用“反馈”的讨论，就需要另外一项步骤了——“推广”（geion）。

当遇到某个问题，团队不能用惯例或过去的经验或用现有的政策来解决时，就意味着这是团队发展的一个机会。布莱克（Robert　R。Blake）和莫顿（Jame　S。Mouton）曾经说过一种所谓的“困惑——创造——反馈——推广”的过程，而且认为这是一切学习的模式。团队或个人遇到困惑和问题时，如果可以用过去已知的方法或经验来解决，就谈不上“学习”了。反之，如果只有新的方法才能解决，或者新的方法是更好的解决方法时，就是一次学习的机会。因此，所谓“反馈程序”，不论是简单的，还是复杂的、费事费力费时的，或者是涉及情绪的，都可以说是团队发展的关键所在。这也是所谓的“以经验为基础”的学习的意义所在。

上文所述的团队发展，是从团队本身发展而来的。除此之外，别人的发展经验和别人的研究理论，尤其是由有系统的研究所得的理论，对团队的发展也是有利的。在这方面的人类行为，理论在实际问题上有多大程度的应用，主要看这项理论是否和该团队的实际经验相近。

美国麻省理工学院有一群“斯隆研究员”。他们进入麻省理工学院后，立刻参加了一项为期5天的训练方案。这项方案的目的在于让他们认识理工学院的新环境，使他们快速适应这个环境，成为这个新组织的一员。我们知道，通常一个人在踏入一个新环境时，往往会有所不安。让斯隆研究员们参与这项训练，目的就在于激发他们自己分析“他们需要知道些什么”。同时经由学院当局的管理和同学的协助，让他们自己去探寻答案。

在接受训练后的第四天上午，理工学院的一位教授对他们做了一个关于行为科学的讲演。讲演的主题是“人在进入一个新组织或新环境后，会遭遇到哪些心理方面的困难”，他的讲演是根据研究结果的推广运用来展开的。他谈到了很多情绪方面的现象，如无意识的忧虑。

在一个管理团队自我发展的过程中，如果大家都肯读几本有关的书籍，读几篇有关的文章，听几节外界专家的讲演，那么将会对团队发展具有良好的促进作用。如果他们读的书籍和文章、听的讲演与他们自我发展中的经验体会有关，那么其促进作用就会更大。当然，这并不是一件容易做到的事，但并不是不能做到。

谈到读书，那么应该读哪些方面的书？我认为最简单的办法是请教热心的行为科学家。在请教时，最好将团队在其自我发展方案中准备做些什么，如实地告诉行为科学家，以便他能推荐几本最适合的书籍。有个团队曾鼓励其成员参加这方面的训练，训练后，团队中已经有了几个熟悉各项书刊的成员。因此，他们能够为其他学院介绍一些书籍。

另一种办法是，请一位顾问来指导，让他同团队在一起，大家定期聚会，以便更好地了解团队成员的需求，这样也能对团队的发展有所促进。顾问除了可以给大家介绍有益的书刊之外，还可以在适当的时机，直接向大家介绍有关的理论。

当然，这样的直接指导有时也不一定能办到。如果找不到适当人选，不妨在团队中指定一位成员，设法去找寻本书一类的参考书籍。或者去图书馆请管理员帮忙，这样应该不难找到你想要的书籍。

之所以强调要读有益的书刊，主要是强调：现有的理论确实有助于团队的发展。研读书刊，一方面能激发大家的讨论，另一方面还能增加团队种种推广应用的知识。在团队履行职责时，或在团队改善不足时，便于找到更好的策略。

但是在我看来，即便团队请不到行为科学家来指导，只要团队成员确实有强烈的发展决心，一样能通过自身的努力促进团队发展。这就叫“自己做”的发展方式，这种方式有利也有弊。但别的方式同样有利有弊。我的建议是，在运用“自己做”的发展计划时，应坚持“一切视情况而定”的原则。

就我个人来说，如果让我指导一个团队，在没有充分了解这个团队的情况下，我无论如何也不可能为这个团队做出好的发展方案。我们接触一种情况时，至少应该先充分了解其“I变量”与“E变量”。一个团队如果能够先分析自己的情况，那么就比较容易找出适合自己的发展方案了。即使短时间内做不出一套完善的发展方案，至少也能找到一套方法先试行一段时间。

当然，你还可以派一位或几位成员参加外界机构举办的团队发展训练。参加这项训练的成员可以从训练中获得相关的知识和经验，也能接触到有关的书籍。

不过，要使整个团队的全部成员都参加这种训练是不切实际的。事实上，团队成员全部参加训练更好一些。若无法达成，至少要有两个人一起参加。

我和我的同事们曾讨论过这个问题，大家都认为这种正规训练方式对团队发展极为有益。经理人亲自受训，更能获得有价值的经验。派别人去受训，如果对方并没有兴趣，纯粹是被逼无奈才去受训，那么所获得的价值就会大打折扣了。因为被派去受训的人会很自然地想：是不是主管认为我的能力不行，才派我去接受培训？在这种情况下，他会感到被否定，会沮丧，甚至会消极面对受训。而且带着这种心情去受训，还可能影响团队中与他同行的受训人，使别人无法得到理想的培训效果。

话又说回来，训练并不是万能丹药，也不是解决任何困难的方法。所谓训练，是为一般正常合格的经理人而设计的。正常合格的经理人，在组织中已经能够与别人相处得融洽了。在此基础上，再让他们接受训练，目的是使他们对所谓的“有组织的努力”有更深的了解和认识，使他们能得到有关行为科学方面的实际知识。

但是，经理人从训练中学会的知识，其价值究竟有多大？这就要看他们回到企业后，组织系统中的成员是否鼓励、是否容许他们应用受训所得的知识和经验了。要知道，训练中习得的知识和经验，如果在实际管理中得不到应用，那么就会失去价值。

此外，目前已经有很多大规模的组织机构为团队的发展而努力着。他们的团队发展，都涉及整个团队的所有成员，这种大规模的团队发展，可以参考布莱克和莫顿的理论，与本书的理论是一致的。总之，我们必须在了解一切相关的“I变量”和“E变量”之后，进行探讨和研究，才能设计出一套适合的团队发展策略来。

本章内容总结

传统的组织理论认为，个人才是一个组织的“建筑的砖块”。所以，传统理论着重于对个人的研究，往往忽略了群体或团队的问题，更忽略了团队发展的问题。但是在过去几十年里，情况的演变已经使组织生命受到了重大的影响，这使学者和从业人员不得不将研究的注意力转移到团队上。然而，由于民主思想的发展，所以个人主义仍然存在。企业环境的日趋复杂，加上组织的目标结构的复杂，已经产生了一种新的情况。在这种情况下，企业机构如果不注意团队作业和团队的发展，其作业恐怕将无法顺利进行。

在这里，我们对团队发展的问题，做以下几项结论：

1。团队发展与其他任何发展一样，必须注意时间的演变和过程的连续性。在团队发展开始之初，所谓的“委员会”和“专案小组”之类的组织，往往能有很高的效率。

2。群体或团队都是一种有机组织。一个群体或团队，与其他任何有机体一样，都需要良好的内部沟通和领导功能，也需要建立一整套团队的共同语言和共同文化。

3。团队必须能与其环境发生相互交互的作用，必须妥善地面对其环境。团队是一种开放式的系统，也像其他任何开放的系统一样，必须储存和处理大量的有关信息，才能维持其发展。

4。任何一个团队都必须掌握其职责，培养其最高的能力。

管理层的人士，如果不能透彻地了解团队的重要性，如果不能了解团队发展过程中的障碍，以及团队中的不妥之处，那么就很难充分地运用其潜在的人力资源。