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§第八章 管理控制的研究（第4页）

个人对目标的认同（identifi）和对目标的承诺，都根据个人目标和组织目标的关联深浅而定。因此，承诺的程度与“内在的激励”密切相关，同时也与“外附的激励”是否公平密切相关。

对11所研究发展机构做过研究的佩尔兹，曾这样总结道：“科学家的研究工作固然能自主，但是他的成就高低则要看是谁为他设定工作目标的。如果他的工作目标是别人（也是科学家）设定的，他的成就不一定比他人更高。一个人如果能自行掌握和设计目标，他的工作是最具积极性、创造性的。反之，如果总是由上级为他定目标，他就会陷入被动。”

佩尔兹的这项研究结论，虽然是通过对科学家和工程师的研究得来的，但它的应用范围绝不限于这两种群体。

下面我们来分析一个激发“承诺”的管理策略的例子。

我们将假定的目标和标准强加于人，对方固然可能接受，但却不会做出承诺。因此，设定目标和标准应该是在有关人员共同参与、自由发表意见的情况下进行的。在这种情况下，我们介绍一套策略，但这种策略发挥作用的前提是整个组织必须有相当高的互信程度和互相支持。

策略如下：

步骤1：举行一次公开的会议，把管理层对竞争的需求拿出来进行研讨。研讨应针对外在的力量和内在的问题两方面进行分析，在分析组织的内在问题时，应该对阻碍组织能力发挥的“牵制力量”进行重点研讨。

步骤2：对于所需要的改进做广泛的分析。分析的要点是：怎样改进组织绩效，才能符合现实的需要？

步骤3：从最基层的工作单位开始，分析组织中的每个小单位有怎样的贡献，包括每一个部门，乃至最高层单位。

步骤4：让每个工作单位派个代表来说明该单位在步骤1、步骤2上，能接受怎样的目标和标准，并做出相应的承诺。在说明的时候，应指出他们希望得到怎样的协助。当然，这样的分析会涉及信息反馈的问题、幕僚协助的问题、政策或程序修改的问题，等等。

这种分析会议很复杂，而且也很费时，但所花费的时间和精力都是值得的。在早期能够获得对目标和标准的承诺，为的是进入后期的执行阶段和解决问题的阶段，取得事半功倍的工作效率。在通常情况下，如果没有特殊重大的关键问题，这套策略的展开并不会比别的策略的制定多花多少时间。

当然，在这个过程中不免会遇到困难、发生争执，甚至会产生冲突。但管理层不能因为有困难、争执和冲突而消沉下去，半途而废，或对这些消极情绪置之不理。具体怎样解决困难、调节争执和纠纷，正是对管理层领导力的考验。假如大家聚到一起研讨还不能解决冲突，那恐怕就需要适当地动用“法定职权”了。比如，在决定资本预算时，经常有事情需要由最高管理层做强有力的决断。需要注意的是，管理层在强化任何决定或限制之前，必须先慎重地考虑较低层次的要求。

控制系统的有机性

在本节中，我们要介绍另一种观点下的控制系统。在该系统下，当我们获得了对目标和标准的承诺后，剩下的主要职责就是为其下的有关“次系统”提供服务，以便达成目标。各“次系统”之间有赖于频繁得到绩效信息的反馈，才能在推行过程中随时有所纠正或改变。幕僚单位的工作，就在于将这些绩效信息反馈到组织内部的各阶层。而其反馈的信息，应该切合各层次的需求。其中各种“系统间”的问题的解决，则需要较高层系统的协助。

每个“次系统”到另一个较高层次的系统，必须有定期性的“上行报告”。有了这种上行报告之后，幕僚单位就不必向上递交较高层的报告了。在这种上行报告中，应包括这样的内容：

1。要有情况方面的信息，就像由“次系统”告诉他的上一级说：“请看，这就是某时某刻我们所处的位置。”

2。应说明所遭遇的各种问题，以及如何解决这些问题，要有解决问题的方案。

3。如果需要协助，一定要说明需要怎样的协助，其性质如何，其规范如何，等等。

在这种情况下，所谓的监督已经基本不需要了。这是因为问题已经不在于获得被动的顺从，而在于如何使组织中的每个成员都为达成其所承诺的目标而努力。组织中的每个单位、每个人，都对他们自己的前途有相当程度的掌控。整个推行过程中，都有充分的“内在的激励”的机会。同时，在犯错或失败时，也各有内在惩罚的可能。

当然，要推出这样一种管理策略，需要经过一个循序渐进的过程。要想从传统式的管理策略，一下子就转变成这样的策略，就太莽撞了。最好的办法，是选定一个大小合适的部门，小规模地试行一次。当然，如果组织的规模本来就不大，就没必要了。

美国通用电气公司（Geripany）的一个部门，曾做过一项绩效衡量的研究。有关这项管理控制系统的研究结果显示，在绩效衡量的制度中有威胁存在，也有种种不利的副作用。根据研究的建议，这个部门采取了另一套不同的策略，而且先做了一次试行。所谓“另一套策略”与上文介绍的“有机性”因果概念的策略十分相似。他们把这套方法称为“工作规划”。

工作规划是部门主管和几位部属之间的事，他们会定期进行有关的规划，共同设定下一时期内的标准和目标。在规划时，重点放在公开意见的沟通上，以营造相互信任和相互支持的氛围，使大家做出相应的承诺。至于信息反馈环，则是直接反馈给部属，再让部属将实际情况报告给主管。如果需要协助，也可以向主管提出请求。

在这个实例中，通用电气公司曾经做过谨慎的试行和对比，一部分主管推行这种新策略，另一部分主管则继续推行传统策略。因此，新策略与传统策略之间就有了很好的比较，区别也一目了然。新策略是否有修改的必要，也很容易发现。之后，才扩大推行的范围。

另一个实例是前文提到的“非直线系统公司”，该公司的总经理凯依（Andrew　Kay）在推行管理控制系统时，曾对该系统做过多次修正，其策略的基础是有机性的世界观。该公司规模并不大，正是一个适合推行新策略的小公司的典型实例。

紧急情况下，有时经理人能够在短时间内凭直觉快速转型，创建一套新的策略。盖斯特（Ruest）在一份关于汽车装配厂的报告中就提到了这样的情况。该汽车装配厂在同类六家工厂中绩效最低，厂长为了改善这种局面，只好对部属施加压力。他采用的办法是典型的“机械式”的管理策略，强调外附的惩罚，情况反而越来越糟糕。公司高层失去了耐心，撤掉了这位厂长，任命了一位新厂长。

新厂长上任后，公司高层给了他充分的自由，任他采用自己的方法来处理工厂的问题。凭直觉，他首先取消了前任厂长施加压力的管理办法，公开表达了自己对工厂现状的看法，并说明只有改革才能增强本厂的竞争水平。同时，他还表明了对大家的信任和信心，希望得到大家的支持。他要求全厂每个阶层都能对工厂的问题提出意见、做出分析，并且他会为各阶层的问题解决提供全方位的支持。四年时间过去了，这家工厂的绩效已成为六家工厂中的第一名。

此外，他还承诺：公司的高层管理人员必会尽一切力量来支持大家推行改善措施。比如，他特别要求手下几位高层，亲自去为各重要部门提供协助和支持。同时，又要使各部门在分析和计划时保持充分的自主，所以高层在走访时，应当前往他们职权范围以外的部门，以免部属受到高层个人意见的影响。加上其他一系列措施，一年后，公司获得的改善超乎预想。

还有一家石油公司，也遭遇了上述公司同样的外来压力，但他们选择的却是传统管理策略。例如，公司高层事先设定了关于人力和降低成本的几项标准，然后强加到公司各部门身上。一年以后这家公司果然取得了进步，不过仅仅是达成了预定目标的一半。

上文中虽然说明了管理控制系统的推行方法或程序，但是这些都不是问题的症结所在。重要的是：要想取得成果，必须追溯到管理策略和管理风格方面。而管理策略或管理风格又必须追溯到管理层的世界观，如果仅着眼于推行方法或程序，任何方法或程序都是徒劳。例如，有些人的世界观是“机械式”因果关系的世界观，而有些人的世界观则是“有机式”的世界观，两者导致的结果差别十分明显。上文所提到的实例中的推行方法或者程序，都是因地制宜的。基本上，策略和风格才是最重要的因素。