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§第八章 管理控制的研究（第3页）

3。对威胁的觉察会以不诚实的方式表现出来。

有一种情况是我们可以预料的：有了对威胁的觉察之后，人们不诚实的行为就有了名正言顺的借口，以及看似合理的依据。在这方面，《管理者》（Men　Who　Manage）的作者道尔顿（Melville　Dalton），曾举出了很多有关中阶层管理的例证。

我们常犯的错误是，将一个人不诚实的行为归咎于人格、人品的特性。因此，我们将人分为诚实的和不诚实的两类。这种看法也许有道理，因为有些人确实在种种情况下都会表现出不诚实。但这种不诚实的性格，更确切地说应该是一种心理上的疾病，是一种无法在正常范围自我调节的疾病。相对地，有些人始终能表现出诚实，哪怕在任何细枝末节上他也很诚实，这种性格同样是一种无法在正常范围做自我调节的疾病。

对于一个普通的正常人来说，在某些情况下会有不诚实的表现，这是十分正常的。我们不能武断地认定这种不诚实的表现就是此人的性格。准确地说，应该是这样：大多数人都有诚实的趋向。这种说法更符合事实。

所以，我们大多数人在多数情况下，都能表现诚实，但在某些特殊情况下，再加上某些特殊的文化规范和标准的影响，也会产生不诚实的行为。例如，有人曾偶尔违反交通规则，有人曾偶尔逃避所得税。同样，我们在种种管理控制系统下，也会表现出不诚实的行为。不过，每当表现出不诚实的行为时，我们就情不自禁地感慨：“人太不诚实了。”感慨之后，从来不去探究不诚实的原因，不曾想过是由于受到了威胁和压力所致。这就是一种误区了。因此，如果说，人们在反抗制度，同样地，组织也在压制人。

有一家连锁商店的总经理曾向我说起一个事例。对公司的很多连锁经理，一方面要鼓励他们创造高绩效，另一方面要酬谢他们的高绩效。所以，他制定了一种奖金制度。在这种奖金制度中，有关连锁店的销售和销售成本都考虑在内。

在该奖金制度试行几个月后，他忽然发现了问题：有几位经理找到了这套奖金制度的漏洞，没有高绩效也能得奖金。因此，他觉得这套制度不能反映出各个连锁店的真实情况。于是，他邀集大家商讨修改制度的对策。

在会议上，他开诚布公地承认自己犯了一个错误。接着，他把他发现的具体制度漏洞说了出来，并指出有人利用了制度的漏洞。不过他没有说出作弊经理的姓名。最后他说：“我希望这套奖金制度能使真正业绩好的经理得到奖金，希望诸位帮忙改善一下这个奖金制度。否则，就有些不公平。”

经过一番研究，有几位经理提出了一项建议，并赢得了大家的认同。大家一致认为新的制度已经没有漏洞了，采用后肯定可以减少作弊的可能。

听了这个例子后，我认为这家连锁店处理这个问题的方式不一定能改变各连锁店经理的行为。不过，那位总经理却十分满意，以为真的圆满解决了问题。

4。人会玩弄数字，以发泄敌对情绪。

人不是机器，也不是一套程序，因为人有分辨数字的能力。绩效是绩效，表达绩效的则是数字，两者之间有本质的区别。正因为人有这种分辨能力，因此，人可以轻松地玩弄数字。确切地说，任何人都喜欢玩弄数字，这不仅仅是因为玩弄数字可以表现自己的聪明才智和冒险精神，还因为玩弄数字可以使我们的敌对情绪得到发泄。

人在觉察到威胁时，便会产生敌意的趋向。这种敌意不但会针对组织本身，还会针对设计和推行那套控制系统的人。人的不诚实便潜藏在玩弄数字的刺激之中。由此我们可以推论：传统的管理控制系统在努力避免有关人员的“不顺从”行为，而各项传统的系统却有产生和强化这种“不顺从”行为的强烈趋势，其理由基本在于环境。

传统的控制系统的劣势在于，很容易制造一种缺乏相互信任和相互支持的环境，使人觉察到威胁的存在。而人对于威胁的反应，往往是表现出敌对和保护行为。因此，我们总是从管理控制系统着手，设法加强其绩效测度的精确性，设法加强监督和稽查，或设法加强控制，这又会造成更大的威胁。也就是说，我们是在用错误的办法去解决错误的问题，结果就可想而知了。

但不幸的是，即使没有威胁的存在，有关人员也不一定都能顺从。当没有威胁时，员工可能会表现得漠不关心，这也许是不顺从的另一种表现，只不过“不顺从”的程度略微减轻了而已。因此，在管理控制系统中，“觉察不到威胁的存在”只是获得“顺从”的一个必要条件，却不是充分条件。

承诺

在组织的舞台上，有关人性行为的第二则通则是：人类对反馈信息的反应如何，与他对目标的承诺程度有密切的关系。任何一种信息反馈环的目的，都在于达成适宜的绩效标准。所谓“标准”，有时候是指“绝对圆满”的要求，比如以安全为目的来说，其标准应该是不发生任何意外事故；以某些书面工作来说，其标准应该是不出任何错误。

当然，有时候所谓的“标准”不一定是“绝对圆满”。例如，在产品品质和产量方面，所谓的标准通常是用一种“验收标准”（acceptable　level）的数字来表示。而有时候所谓的标准，也许只是要求对现状有所改进，比如销售和成本控制。

至于实际的绩效，在任何控制系统下，都会受到显著的影响。“标准是什么人设定的”“是针对什么工作阶层设定的”都会影响实际的绩效。一般的经验认为，标准如果太高，会使人觉得不可能完成，因此，努力的程度就会大减。反之，如果标准太低，对人没有任何挑战，又不能充分激发人的潜能。

不过，人对标准的觉察很容易受到个人感受、个人需要和个人态度的影响。因此，我们最关心的问题是：什么样的标准才能被人觉察为一项合理的标准？工业工程方面的很多设定标准的方法，可以对这个问题提供适当的例证。

很多管理控制系统推行的基础是建立在“机械式的世界观”上。管理部门要决定的是，怎样的标准和目标，既是可能被达成的标准和目标，又是合理的标准和目标，还是必须的标准和目标。管理部门做这种决定时，通常都会尽量取得有关人员的协助。

在实际推行时，为了顺利达成期望的绩效标准，管理部门最常采用的策略就是“外附的激励”和“外附的惩罚”。这种策略有时候行得通，但有时候可能产生本章前文所述的各项不利的影响。而最后得到的结果，则是对目标设定的“尝试与错误”方式的调整。如果所设定的目标被大家接受，被觉察为合理，则结果往往皆大欢喜。反之，如果所设定的目标不被大家接受，大家觉得不满意，那么管理层便不免要采取以下各项措施了：

1。说服或强迫基层单位接受；

2。使用压力，如惩罚的威胁，来达成期望的绩效，同时也准备接受可能产生的负面影响；

3。在没有其他办法的情况下，只好降低要求，把标准降低，接受低于标准的绩效。

上述的这套程序是建立在机械式的因果关系概念的基础之上的，虽然特别强调“惩罚的威胁”，推行时十分重视惩罚的作用，但如果没有配套的“外附的激励”，那么它也是很难奏效的。之所以重视惩罚的威胁，目的在于让大家达成组织设定的目标和标准。可在实际推行时，有关人员的注意力往往集中在“如何避免被惩罚”上。

在上述情况下，我们几乎可以完全忽视“内在的激励”。“自主”被“监督”取代，“自尊”被“不信任”摧毁。同时，我们也看不到相互支持和协助，因而达成目标的可能性大为降低。又由于惩罚的存在，所以，大家创新和尝试的积极性会大打折扣。而且标准定得很硬性，管理程序也通融不了，因此个人技术知识的发挥也会受到很大的影响。总之，整套程序表现为“被动顺从”，而不是“创造性地解决问题”。

承诺的价值

所谓“被动的顺从”和“创造性地解决问题”，这两者最基本的差别在于对“组织的能力”的态度不同，可这种不同又是无法测度的，不能用工业工程的标准来表达，既不能换算成降低成本的计算公式，也不能用某种单位和数字来表示。即便可以测度，测度出来的数字也无法表达创造能力和革新能力。

由此我们可以得出结论：“组织的能力”根本无法测度。所以，基本的管理策略应该是发展组织的能力，使组织能够面对外来的需要和竞争压力。我们应该认识到，只要组织中的成员能够明确目标和标准，那么他们必然要束紧裤带，认真地服从、想办法达成目标和标准。

当然，虽然他们得不到“外附的激励”，也同样能够面对现实和了解现实。可要面对现实和了解现实，整个组织必须先认识现实。而要认识现实，整个组织必须有公开的沟通，有相互的信任和支持，还要有强大的意志打破冲突。因此，从根本上来说，我们最需要的不是大家接受目标和标准，而是要对目标和标准有所承诺。不论是对整个组织的成功竞争，还是对组织内部的各项绩效目标的达成，承诺都是十分有必要的。

承诺的原理是：当一个人对目标有了承诺后，他自然会努力，自然会运用其自我控制来承担其责任、发挥其创造力，努力达成他所承诺的目标。因此，管理层的职责没有别的，只要使组织能够培养和保持高度的“承诺”就可以了。也正因为如此，所以管理层必须重视“内在的激励”在管理中的分量。