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§第一章 经理人对现实的看法 世界观（第3页）

作为一名经理人，如果你认为人类的行为是“机械的”因果关系，那么想必你不会承认人性中有一种名叫“任性”（orneriness）的成分，要不然就无法解释为什么有人对管理部门的影响漠不关心，甚至表现出对抗情绪。对于这种情形，唯一可采取的办法，恐怕就是增大“外附的惩罚”的威胁了，而这样做，目的是消除某种症状，但结果往往使这种症状加剧。

而那些认为人类行为是“有机的”因果关系的经理人，则能感知到影响力的“往来性”。具有这种观点的经理人，在遭到冷遇或阻力时，会想到对方这种冷漠或反对的态度并不是人性的因素导致的，而是由于“I变量”和“E变量”的关系。因此，他会设法来分析，试图用“相互影响”（mutual　iion）来改造。

在众多的管理技能上，有一种叫作“参与”（parti）。这种管理技能的意义不仅在于让每个人都有机会加入对自己有影响的决策中来，更重要的是，有了“参与”之后，就可以发生相互的影响力。如果发现一项管理决策有可能引起阻力或反对，那么运用“参与”这一技能，就可以缓和或消除这种阻力。

所以，经理人对人性有怎样的看法，足以影响他对管理策略的选择（策略部分将在本书第五章进行讨论）。而他选择用什么样的策略，又必然会影响到部属的行为。因此，他可以通过部属的行为来反思自己所选择的管理策略是否得当，从而进一步测试自己对人性的看法是否正确。这是一个循环论证的过程，可得知经理人对于人性的正确看法，也能得知其不正确的看法。正确的看法一旦建立，凡是与之不符合的事物，都将不会被他看重。

上述情况绝不仅仅存在于管理领域，也绝不仅限于行为科学。即使是物理科学上，科学家也可以运用这种方法：凡是与科学家的直接经验不相符的情况，通常都不予理会。而在科学上，往往需要数十年甚至数百年，才能解决一个问题。

感知到的现实VS客观的现实

人性中，有一个特性非常重要，并且已经在行为科学的研究中有所展现：人类的行为通常并不是对“客观的现实”（objective　reality）的直接反应，而是对其所“感知到的现实”（perceived　reality）的反应。

最为简单的实例就是，火炉烫到了手指，手指会马上缩回来。从表面上看，这种反应是针对“客观的现实”的直接反应。然而，在这个例子中，手指的反应也经过了一层神经系统。手指缩回来之前，它已经预先感觉到神经系统的脉动，在传达给控制手指运动的肌肉之后，才有了“手缩回来”的肢体反应。

此外，根据生活经验判断，我们见到火炉，就会知道它是热的，因此不敢用手直接触摸——虽然这座火炉可能并不热。这就是说，人的反应，是按照“对现实的感知”而反应。

在更为复杂的情况下，人对现实的反应，涉及较高级别的神经系统。较高级别的神经系统有几项重要的特性，其中最为重要的便是“选择性的知觉”（selective　per）和“记忆”。知觉和记忆两者，构成了我们个人对现实的感知。

这是感知的过程，对此我们都有足够的了解。人们经常说：“我觉得不是这样的。”有些政治方面的课题和社会方面的课题，经常采用这种模棱两可的说辞。于是，我们便经常有这种想法。但是，以较为单纯的物理现象来说，如果对这些单纯的物理现象的感知，也要考虑我们的选择性知觉，考虑我们内心的预想，考虑我们对世界的看法（世界观），考虑我们的需要和意愿，或是我们的恐惧和忧虑，恐怕难以苟同。然而，事实就是如此，我们的行为大部分要受我们对现实的感知的影响，而不是受现实本身的影响。

如果你不信，请继续看：在15世纪末期以前，人类的行为几乎都受到了“地球是平的”（而不是球形）的影响。再请看，一位医生和一位普通人的行为有什么不同？普通人（外行）也许能替自己诊断病情，但是他对自己的病情的察觉，与医生（内行）的感知是大不相同的。医生对于疾病的感知，是建立在专业性的感知（professioion）的基础上的。

此外，关于组织里的薪资问题、升迁问题，经理人的感知和员工的感知又有哪些不同？比如，有些公司，费时费力，斥巨资，只为了改善自身的形象，又是为了什么？这正说明，我们承认人的反应不是针对现实的，而是针对“对现实的感知”。

“理性人”VS“感性人”

从管理的角度上来说，人性问题的另一个重要课题，是行为的情绪特性及对该特性的控制。一位思想周密的经理人，对人性情绪方面的特性应该有相当的了解。他一定知道，这方面的特性有些是“无意识的”（unscious），所以是个人本身无法控制的。此外，他也应该能了解精神病医学和临床心理学上的很多一般性的问题。

很多经理人总是有意无意地将人分成两类——“理性人”（real　persoional　person），就像一个人可以分成两个不同的人似的。所谓理性人，指的是运用逻辑推理，重视事实，能够推演出纯粹客观的结论的人；所谓感性人，指的是缺乏理智，蔑视或曲解事实，具有高度偏见的人。当然，从经理人的角度来说，他们希望自己所接触的都是理性人，而不希望接触感性人。

但是，一个人到底能不能分解成理性人和感性人？我想，不仅要看他所受到的教育程度和智商，更为重要的在于他是否能运用他的意志力，以及是否具有合理的意识。符合这两个条件的人，才能用理性人或感性人对其进行分解。据我了解，符合这两个条件的人并不多。

在管理行为中，至少有一部分人在思考企业方面的问题时，可以转变成“理性和逻辑的决策机器”。因此，我们经常能听到有人用言语来劝告别人做这样的思维转变：“我们尽量不要把个人因素带进问题里去。”“让我们只考虑事实吧！”“让我们冷静下来，客观地分析问题。”如果人们肯做这样的努力，那么，他就能消除他的需要、恐惧、意愿、焦虑、敌意、侵犯等诸多来自于主观性的因素对他思想和行为的影响。

但是，这种想法遭受到了严峻的挑战。临床心理学以及很多研究工作发现，有很多证据证实人性并非完全如此。人的行为，不管是在思想、分析、推理，还是在与他人的沟通中，总免不了会受到情绪因素的影响——只有一些非常细微的事情也许能够例外。一般来说，人考虑的问题越重要，所受到的情绪影响就越大。绝对不是说——别人命令或者要求我们不要受到情绪的影响，我们就能克服情绪的影响。

心脏的跳动、血液的流动，以及我们皮肤的导电系数，经常因我们的行为不同而有很大的不同。其中的关系非常复杂，但研究已经得出了初步的证据，证明一个人在运用其智力和知识，准备来解决一项问题的时候，心脏跳动会加速。而在正式从事这项工作时，心跳会更快。

但是从另一方面来说，一个人在准备和从事对某种环境的感知时，心跳却会减缓，此外，一个人的生理现象还会有诸多显著的变化，但是我们很多人却感知不到。例如，我们对所爱的人撒娇和对他人发脾气，两种情况在生理上的变化具有很大的差异。

已知的是，中枢神经系统和内分泌系统的活动，对我们感觉器官的“受纳性”（receptivity）会造成影响。当我们从事某项心智活动时，我们的心跳会加速，使我们对环境中某些刺激的受纳性降低。而在心跳放慢的时候，我们对外界的刺激则较为敏感。此外，我们对他人的某些反应和对所爱的人的某些反应，在生理上会存在显著的差异。

通过这些研究我们可以发现：情绪反应虽然有时候是我们不自觉的一种表现，但对我们的行为却有很大的影响。也就是说，如果你想口头上劝说别人不要受情绪影响，那是办不到的。

有一家大型制造业公司，曾经做过一项工作绩效方面的研究，其结果也证实了前文所说的观点。由这项研究显示出：一位主管对部属谈话，评价部属的缺点，想消除部属“自发性的反应”，那将是不可能办到的事。主管的批评越是严厉，部属的“自发反应”就越强烈。也就是说，部属的反应不可能完全理性地针对事实。部属会表现得不想听或听不进去，或曲解主管的意思，甚至会觉得主管的话完全没道理。

当然，也许部属也想努力让自己转变成一具“理性的机器”，但是他真的办不到。其结果是：主管不可能通过劝告的方式改变部属的行为。当然，也许偶然也会改变部属的行为，但那绝对是极为罕见的事。

在人类的各种关系中，如果牵涉到权力、地位等问题，那么人就很容易受到情绪的影响。这类关系，对于情绪因素更为敏感，情绪影响的效果也更为持久。比如，一位部属面对他的上司时，其行为表现不免会发生显著的变化，这与他面对自己下属时的行为表现有非常大的差异，原因就在于牵涉到权力和地位问题。

如果这种情绪因素发生在与人的社会交往之中，这种控制情绪反应的过程，则更容易成功。原因是社会交往有助于人们认识自己的“无意识”的情绪反应，从而促使人们认识引起这种情绪反应的有关情况。在日常生活中，很多人都有类似的经验。我们为什么喜欢向亲戚朋友、顾问、同事、牧师、精神病科医生等人求助或倾诉？因此，我们常常能减轻不良情绪带给自己的影响，使自己能够做出较为合理的决策。

有一位高级主管召集他的同僚举行会议，讨论一个重大决策问题。这个决策的决定与否与每一个人都有所关联。参与会议的人，也因此都免不了受到情绪因素的影响。在这种情况下，如果我们要劝他们别被情绪影响，仅靠言语来劝说是很难办到的。既然如此，为什么我们不坦然地承认情绪的所在，并运用社会交往的手段来控制自己的情绪呢？

通常，我们自己很难发现情绪对行为的影响，而发现别人的情绪如何影响其行为则容易很多。在这里，我们不必运用“心理治疗”的技术，也不必正儿八经地去发掘情绪影响的原因，只要我们能够认识到情绪影响的存在就够了。在此基础上，在一个团队中，大家可以相互帮忙，你帮我发现情绪的存在，我帮你发现情绪的存在，这样能够减轻或消除理性决策道路上的情绪障碍。

我们知道，遇到重要决策时，由团队共同讨论，可以集思广益，得到各种不同的观点。但是也存在一个问题，或者说存在一种矛盾。因为各种不同的观点，主要是由个人的情绪因素所构成的。根据上文的论点，团队讨论能够消除或压制情绪因素对行为的影响，那么团队讨论的目的（集思广益）又如何能达到？

从日常生活中，我们能了解到：社会交往的作用，能使我们较好地控制情绪的影响。控制的效果如何，主要看参与群体的组成者的关系的性质。确切地说，交往作用能否发挥出来，在于团队成员的关系必须属于某一种类型。而且，进一步说，交往作用能否发挥作用还有赖于某些技巧。这些技巧是我们大多数人可以学会的。关于这些问题，我们将会在本书第十章和第十一章中做详细的讨论。

站在一位经理人的角度来说，任何人都可以说出一大堆关于人的情绪的道理来。但是这终归是纸上谈兵，要想把这些道理运用在他对现实的认识中来，成为他行动的基础，则是另外一回事。

在美国麻省理工学院的“执行人发展计划”（Executive　Develram）中，通常有45～50位“斯隆研究员”（Sloan　Fellows），他们要在这里研究一年。其中有一项很重要的活动，是学员们要自己组织社交活动。在这一年时间中，他们的家属也会跟着来到波士顿，和他们一起在那里生活。这与麻省理工学院其他学生的生活截然不同，他们自成一个群体，要一起做很多研究性的工作。

他们的课外活动，完全由他们自己安排，如果他们不制订计划，那么，他们的研究活动就会陷入混乱之中。他们认为，计划是相当重要的，这才符合一个团体的活动规范和标准。

例如，在最近一期的“执行人发展计划”中，开训初期的时候，学员们在一起热烈地讨论一个问题。刚开始，他们分成小组来讨论，每个小组12个人。在小组讨论过后，再举行一次会谈，由每一个小组各选派两位代表，来讨论各个小组提出的问题。于是，各小组就开始选举他们的代表了。

我曾经参加了其中一个小组活动，并观察他们选举的过程。这个小组学员对问题的感受存在很大的分歧，对代表的人选也有很多不同的意见。有些学员公开支持某个人作为代表，而有些学员认为应该通过秘密投票的方法选举代表。结果，后者的意见很快就得到了大家的认可。

据我观察，在这12个人中，有6个人觉得选谁当代表都无所谓，但他们自己不愿意当代表，他们认为自己有更重要的工作要做。还有3个人表示不在乎自己当不当选为代表。他们说，如果要选他们当代表，他们也愿意担任。剩下的3个人，则对当选代表表现出强烈的兴趣，希望自己能够当选。在了解了彼此的想法之后，整个小组开始进行秘密的投票。在希望当选为代表的3个人中，有2个人被选上了。

这是一个故事，当然不是一件管理行为中的决策。但是，情绪因素却影响了这个故事的结果。从这次小组活动中，我得到的最深刻的印象是：如果他们讨论的问题真的非常重要，那么他们在做决定的时候，个人的感受就不免会受到他人的否认，受到他人的压制，或受到他人的漠视。但由于选代表这件事并不那么重要，所以他们的情绪并未受到这件事的影响。反过来说，如果这个问题相当重要，那么选举的结果也就不会如此顺利。

所以，主要的阻碍，在于一般管理人士对“情绪”的看法，受了很大的限制。一般的管理人士在理解“情绪”时，往往忽略了一件事：人类的忠诚、热情、努力、承诺、担当、自信等，全部都是情绪变量。甚至于所有各项“我们重视的价值”，也是情绪变量。所谓的激励，也是一种情绪的力量。再进一步说，我们的理智创造力（iual　creativity），以及艺术创造力（artistic　creativity），也是一种涉及情绪因素的过程。

了解了这些之后，管理人士一定不希望消除这些人性的特性，而是希望自己和员工都具备这些特性。事实上，如果一个人完全没有情绪的作用，完全理智、客观、合乎逻辑，那么他就会完全不关心组织的成败，而且任何激励对他都产生不了作用。