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§第一章 经理人对现实的看法 世界观（第2页）

不管我们个人的看法如何，从管理策略上来说，“外附的激励”才是控制人类行为的有效方法。这一点非常重要，如果人的本性，真的如上文所述，那么内在的激励管理上很多措施的出台，都是为了制服这种不利于组织目标的人的本性。

有的经理人认为，大多数人都希望以最少的努力获得最多的奖励。人们需要安全，需要工作的保证，需要生命安全方面的保证，并不关心工作绩效的标准是否合理，甚至抱持一种“负”的态度。拥有这种看法的经理人，通常认为人的这种特性，一般在弱势的政府机关、工会以及组织中更为显著。

上面所说的种种论断，都是关于人性的一面。如果说人性不是这样，员工的自我激励行为不至于危害组织目标的实现，那么人性便能成为管理的推动力，而不是成为管理的阻碍。如果说，大多数人的本性都是善良的，那么内在的激励和惩罚，便可以成为管理的一种有意义的工具和资产。

近年来，很多研究结论都倾向于支持这种看法。当然，行为机械论的看法并没有什么错误。只不过它还不足以说明大多数人的行为。很多研究工作都表明，内在的激励绝对不会只产生破坏的行为，也能产生良好的工作绩效，减轻对工作目标的阻碍。

在本书的后面章节中，我们将会讨论这些研究工作所得到的一些结论，以及这些结论如何应用到管理的实践中。我们先在这里看一个实例：

美国IBM公司曾做过一连串的研究，研究结果显示：运用“外附的激励”和惩罚来推行一套工作标准，工作绩效会有明显的提高，但是员工的士气却降低了。

与此同时，在公司另外的几个部门，经理人采用“内在的激励”办法，而不是用“外附的激励”，也同样促使了员工提高工作绩效。而且令人欣喜的是，员工的士气却没有下降。他们的办法是，让员工能够自己掌握自己的环境，掌握自己的工作进度，享受到较高程度的独立自主。

从IBM的例子中，仅以“员工的士气”作为测试变量，并没有关注其他的变量。在效率和成本方面，另外的变量的影响也是非常重要的。

激励的理论

经常有经理人问行为科学家：“人应该怎样激励？”

对于这个问题，严格来说，最佳答案应该是：“不需激励。”因为人的激励，来自人的本性。人是一个有机的系统，而不是一个机械的系统。人有各种“能量”的输入，包括阳光、食物和水分等。有了这些输入，便能产生相应“行为”的输出。所谓“行为”的输出，包括人的智力活动、情绪反应，以及我们所能看得见的种种行动。

而人的行为，一方面受人体本身这个有机体“I”的影响，另一方面又受环境“E”的影响。个人本身的特性“I”和环境特性“E”之间的关系，就成了人的行为的决定因素。决定了这层关系，便等于决定了一个人的“能量”的输出方式。所以，从某种角度上来说，并不是我们激励了他，而是他主动接受了我们的激励。如果他自己没有受到激励，他的生命便不存在了。

行为科学家看“人性”，就是将“人性”看成“有机的”人性，而不是“机械的”人性。其所谓的“有机的”和“机械的”区别便在这里。

在我早年所著的《企业的人性面》（The　Humaerprise）一书中，我曾经讨论过马斯洛（Abraham　Maslow）的人性观。马斯洛的学说曾经得到了很多行为科学家的支持。这种学说的中心论点是，人性的需要，是以“求生存”的物理需要为基础的。在这种基础之上，还分为几个较高的层次，依次是安全的需要、社会的需要和自我满足的需要。

一般来说，只有在较低层次的需要获得了合理程度的满足之后，较高层次的需要的重要性才会显现出来，才能成为行为的“激素”（motivator　of　behavior）。

当然，行为和推动力之间的关系，绝不像我们这般轻描淡写的那样简单。

比如，什么叫“合理程度的满足”（reasoisfa）？这涉及文化背景的问题，有待从文化方面来做定义。例如，以物理需要的满足来说，在当今社会里，我们的物理需要已经得到“相当水平的满足”。相比于印度，要高太多太多。

而且，即便在低层次的需要没有得到合理满足的时候，较高层次的各种需要仍然存在。一个人即使吃不饱，穿不暖，低层次的需要距离满足还有相当远的距离，他同样会追求社会需要和自我需要，只不过相对较低层次的需要来说，甚至于一个人还处在贫困中，他也可能为了较高层次的需要，挣脱社会对他的限制，挣脱政治对他的束缚。不过，如果一个人大部分精力都必须用来求生，显然追求其他需要的精力也就会大为减少。但是，一般来说，人的各种需要的强度有多大，大致与上文所说的（人只有在层次比较低的需要获得了相当合理程度的满足之后，他才会进一步追求较高层次的需要）结构相符。

此外，还有一种情形：一个人如果在早年时，其较低层次的需要被严重压抑，那么他的调节能力就可能会受到损伤甚至被摧毁，从而产生永久性的偏差。有时，我们可能会看到有的人只知道赚钱，一味地杞人忧天，担心安全，或一味地争权夺利，这往往与他们早年较低层次的需要被严重压抑有关。

怎样才能满足人的物理需要、安全需要和社会需要？这主要通过其他人给我们提供的“外附的激励”才能满足。正因为这个原因，“互信的氛围”才是组织关系中最为基本的一项需要。在组织关系中，如果缺少了互信的氛围，员工的薪水和工资、职位升迁、纪律等，都会失去公平的保证。而且管理层恐怕必须对所有的员工的工作严格地控制和密切地监督。

至于更高一层的自我需要的满足，怎样才能达成？这得从两点来说明：

第一，一部分的自我需要可以靠“外附的激励”，比如赏识、地位，都是自我需要；第二，其他的自我需要，要靠“内在的激励”才能得到满足。但是，从管理的角度来说，如果想单纯地用“内在的激励”来达到管理员工的目的是一件非常困难的事。前文我们已经说过，这方面的问题之一，在于我们有一个错误的假定：认为这一类的需要，本性上是与组织的目标相左的，是为了追求个人享乐的活动，而不是为了达成组织的目标。

现在，我们对这一假定做进一步的分析。

我们每个人工作，都需要消耗自己的“能量”。很明显的是，虽然常常非常“努力”从事我们爱好的活动或享乐，但是我们也会努力追求我们所愿意获得的技能和知识。我们通常会在已经许诺和承担的工作上做出努力。例如，文职方面的服务，政治方面的服务，宗教方面的服务，社会方面的服务，人道方面的服务，等等。此外，我们还会在各种艺术活动上做出努力，包括音乐、喜剧、绘画，等等。

很多人认为，人的天性是“依存的”（depe）。言外之意是，大多数人不愿意主动接受责任，而宁愿受人指挥。如果我们观察人在工作中的行为表现，发现这种说法的适用范围非常广泛。但从另一方面来说，这些人在工作以外，不但愿意接受责任，而且还会在很多不同的活动中主动寻求责任。

在上面所说的种种活动中，虽然都涉及“外附的激励”。例如，地位、赞誉和社会的认可等，但是“内在的激励”的重要性却是非常明显的。因此，基本的问题是：所谓的“内在的激励”，绝不局限于前文中所讲的享乐之类的活动，也绝不局限于组织中的活动。也就是说，如果说人类不会在工作环境中去追求“内在的激励”的目标，那是不符合人类的本性的；如果说人类所追求的享乐活动都是“非生产性”的，那也是不符合人类的本性的。人性的需要，既能够从管理层称之为“非生产性”的活动中获得满足，也能从“生产性”的活动中得到满足。

在我看来，人在这些方面的感知已经受到了历史文化的影响。在我们的文化中，享乐被认为是一种罪过，因此，不能算是“生产性”的工作。自从亚当和夏娃被放逐出伊甸园之后，人类就必须用汗水来赚得面包，这是人类的惩罚。人只有在痛苦和不愉快的工作中生活，才是赎罪，才能算坚强的性格。人从享乐中所得到的，绝对不是好的。这段话虽然不足以完全说明人类所受历史文化的影响，但对我们社会中的规范，其影响是非常强烈而普遍的。

总之，我们在这里所讨论的激励理论，大意是说：如果人可以不必花费大部分的“能量”以赚取生活所需，以维持某种程度的安全，那么人的本性必然是从追求较高层次的需要开始的。所谓较高层次的需要，既包括“相当程度的独立自主的需要”、包括“自尊的需要”、包括“发挥和增加自己才能的需要”，也包括“赢得社会地位和赞誉以及个人发展和有效解决问题的需要”。当拥有了这部分自由之后，人们将会从其他方面寻求更多的满足，比如娱乐、休闲和游戏。从管理的角度来讲，经理人对后者已经有了足够的了解，但是对于前者的了解却有所不足，至少，在管理策略中没有得到充分的应用。

激励理论对管理的意义

管理策略上有一条原则，即管理应该设法创造出一种情况或组织环境，以使组织中各阶层的成员，在他们努力达成组织目标的时候，也能够达成他们自己的目标。在我看来，这条原则既符合经济的企业目标，也符合行为科学上的激励理论。

从较低层次的需要来看，这要求经理人树立这样一种意识：对于有益于企业目标达成的贡献，均应该在公平的基础上提供“外附的激励”。这种激励，控制在管理手中。因此，管理可以提供奖励，也可以不提供。管理也需要考虑到员工的“负贡献”（ribution），提供“外附的惩罚”。

在我们的理论中，应注意的是，无论是奖励还是惩罚，我们都没有提到“经理人的意愿”。并不是每一位经理人的意愿都与企业的目标一致，即使经理人是企业的最高执行人。

从较高层次的个人需要（以及若干中等层次的社会需要）来说，管理的任务又是什么？即为正处于组织中的成员提供适当的机会，让他们能够在为企业贡献价值的过程中获得“内在的激励”。因为“内在的激励”是管理所无法控制的，所以，在管理上没有所谓的公平不公平的问题。

管理的任务就是创造一个适当的环境——一个可以接纳和鼓励每一位员工，使大家都能从工作中获得“内在的激励”的环境。要创造这样的环境，每一阶层的经理人都必须注意有关工作的编组的评价，有关管理控制的性质和执行的评价，有关责任指派和监督方式的评价，有关目标的设定、政策的制定和计划的执行的评价，等等。总之，可以说要对每一项管理实践进行深入的评价。

所谓“从工作中获得‘内在的激励’的环境”，有时候仅仅意味着“限制因素的消除”（removis）。很多人都习惯于生活在“外附的激励”环境中，经理人要想促使人们适应“内在的激励”，就要养成一种新的态度和习惯。而这种态度和习惯的养成，进展往往比较缓慢。如果组织中没有相当程度的互信，又没有对这一看法的支持，这种看法很可能会给组织机构带来很大的风险。

管理部门在达成以上目标的过程中，必须要保持“开明的态度”（open-mindedness），即认可前文中我们提到的人性的内容，否则，难以有所成效。

从以上对人性和激励的研究中，我们可以推演出一个结论，即：如果一个经理人根据自己的经验和观察，发现大多数人对企业机构的目标要么漠不关心，要么充满敌意，那么他肯定是混淆了其中的因果关系。因为漠不关心和敌意虽然时常发生，但那可能是管理策略不当导致的结果。比如，管理策略一直强调较低层次的需要的“外附的激励”，而忽略甚至阻止了较高层次的需要的“内在的激励”。较低层次的需要，既然已经获得了相当程度的满足，那么，它的激励力量就减弱了。而人们最需要的较高层次的需要又受到了限制，于是人们只能向机构以外的地方去寻求发泄了。（甚至可能在组织内部对制度进行打击。）

此外，从人性“有机性”的观点来看，我们也可以推演出另一个推论，即：一切人际关系都是“往来性”（transaal）的。在大多数情况下，一个正常的人对他的环境都不会消极，而是积极地面对环境。因此，任何形式的影响，都是一种有来有往的双线过程。

雷蒙·鲍尔（Raymond　Bauer）在一项关于“社会意见交通”的研究中指出：行为科学家已经逐渐了解了“往来性”的意义。即使是利用大众传播媒介的交通（这显然是一种单线过程），也同样具有“往来性”的作用。虽然有时候反向的影响并不一定具有什么力量，但是基本上绝对不会是完全单向的。

在这种双向过程中，“施信者”（the　influencer）也许不能直接或立即观察出“受信者”（the　influenced）的反应，但是这并不代表没有反应。