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第五章 成果管理企业提高绩效的重要手段（第2页）

8．目标管理使管理评估具体可行

传统的管理方式对于部门及人员的考核采用主观的看法和评核，仅凭员工的个性或其工作习惯来考核员工。如此不但不能充分表示出个人努力的程度，更容易造成员工的不满或随意。

目标管理要求对于人员的能力可以用其预期达到目标与实际完成情形作比较来评价员工之绩效。目标管理提供了一套绩效评估办法，使员工的绩效得以被客观地评估。

9．有助于经营者评核自己或下属的绩效

传统的评核考绩方式不再适合于现代企业的管理，目标管理的推行有助于客观的考核。部门或主管的经营成果，不论是自己考核自己或是上司考核下属，均有标准可以依据。如此员工的不满可以消弭于无形，也可更积极促使员工努力达到更高目标。

作为管理者，必须明确目标管理的意义。总结以上几点，目标管理的意义主要在3个方面：一是以提升组织绩效为核心。目标管理要求以目标实施的结果来评判员工和管理者，是一种以结果为导向的管理方式。，二是目标管理有利于提升个人能力。通过目标管理，每个员工都可以自动自发地控制工作进度，从而有利于发挥个人的主动性和积极性。三是目标管理提升了企业凝聚力。

管理忠告：目标管理使得企业没有边界，打破了部门限制和层次阻隔，使沟通和协作能力迅速得以提高。管理者要准确理解目标管理的意义，以便在实际操作中不致“失之毫厘，谬以千里”。

学会追求“适度’’的市场目标

德鲁克认为，企业要追求市场目标，但不应该把市场目标放在最大化上，而要放在最适度上。这就需要管理者全面分析和认识顾客、产品、服务、流通等各方面的问题，这一类的决策属于高风险决策。管理者必须学会追求适度的市场目标。

所谓适度的市场目标从其本质上可分两种：一种是定量目标，一种是定性目标。定量目标是可以量化的目标，比如某企业在某年度的市场占有率要达到40％；定性目标指不可以被量化的目标，比如马狮公司的目标就是通过销售物美价廉的服装消除阶级差别，实现社会革命。对于不能量化或难以量化的目标，一般都采用定性目标。很多企业迷信量化目标，把不能量化的目标也要量化，这样只能适得其反。另外，决策者在制订目标时，不能只强调目标的量化与层次而忽视了目标的可操作性，因为不能被操作和执行的目标就没有价值。

德鲁克所强调的目标管理，非常关注员工的参与度。决策者在制订目标时，要充分考虑员工的意见，要充分吸收他们的建议，因为最终目标都需要他们去执行和实现。很多领导者唯我独尊，从不考虑员工的意见和感受，这种专制的管理方式与目标管理的精神背道而驰。有些企业老总自己制订目标，然后分解给员工去执行。结果有的部门轻而易举就完成了任务，有的部门即使再努力也不能实现，从而引起下属对这种目标的对抗情绪，最终导致企业管理成本增加，而管理效用大为降低。

领导者和决策者建立适度的市场目标，必须强调人的参与意识，调动人的积极性。20世纪90年代中期，全国都在学邯钢，当时邯钢采用的就是目标管理。它有几句话喊得很响，叫做“千斤重担万人挑，人人肩上有指标”，特别是在制订目标时，让人感到跳一跳就够得着。这种目标就是适度的，只要努力就能达到，自然能激发员工的工作热情。

企业要建立适度的市场目标，必须注意以下几个方面的问题：

1．要改变目标的设定方式

很多管理层在制订目标时，都喜欢自上而下层层推进。这种制订目标的方式效率高，但准确性差。制订适度的目标是为了有效，而不是为了有效率，所以必须从员工实际出发。在制订适度的市场目标时，尤其要考虑市场和营销部门意见。领导者要习惯采用自下而上的目标设定方式，因为这样的目标设定方式是一种双赢的模式。管理者因此可以在决策中处于主动地位，并有效地调动员工的工作积极性。而目标是员工自己制订的，他们就会认真负责地完成任务；即使任务没有完成，他们也愿意承担责任。

传统的目标管理一般都是先总后分的形式，这样很容易造成强制性目标的现象，从而忽略下属部门及员工的感受。如果采用自下而上的形式，先让下属部门根据实际情况制订出目标，然后层层上报，最终制订出总的目标，这样不仅提高了员工的参与意识，而且使公司的总目标有了支撑基础。领导者必须明确，这样一种目标设定需要不断修整，因为员工毕竟对行业的整体把握能力有限。

2．适度的市场目标要重视经验

企业在制订市场目标时，可以根据本企业近几年的增长率以及同行业的增长率，来客观评价企业的发展状况及行业的市场饱和程度。企业可以参照这两种标准，然后再结合企业内外部实际情况加以综合考虑。

3．要注意目标的协调性

企业制订的往往是一组目标，这些目标必须相辅相成、协调一致。市场目标必然涉及到成本、利润、广告、公关、生产等各个部门，市场目标的变化必须参照这些部门的情况来综合确定。所以，适度的市场目标必然是协调的目标，否则就会导致部门冲突和矛盾，最终会影响员工的生产积极性及企业整体业绩的提升。

管理忠告：企业要追求市场目标，但不应该把市场目标放在最大化上，而要放在最适度

上。这就需要管理者全面分析和认识顾客、产品、服务、流通等各方面的问题，这一类的决策属于高风险决策。管理者必须学会追求适度的市场目标。

生产率永远是企业的法宝

德鲁克认为，生产率是衡量企业效益的重要参考指标。没有生产率目标，企业就没有方向。没有衡量生产率的各种方法，企业就会失控。

生产率意味着企业对资源利用效率的高低，是衡量企业产出的重要指标。生产率虽然不是企业发展的核心因素，却是起关键作用的因素。20世纪初所形成的以泰勒等人为代表的古典管理理论，其中心问题就是提高劳动生产率。泰勒等人倡导的科学管理以提高劳动生产率为目标，在操作规程、工作定额、差别工资制度、职能分工、管理原则等方面进行了一系列探索，开创了科学管理的新时代。

企业的管理者要想方设法提高企业生产率，就要结合企业的实际，尽可能地降低成本、增加效益。

现在大多数企业都接受“缩短工作时间”这一管理理念。所谓缩短工作时间，就是让员工在有限的时间内生产尽可能多的产品。这种生产方法注重生产效率，不以延长时间来增加产品产量，而以一种竞争和激励机制来调动员工的生产积极性。

台南纺织公司是最早推行“缩短工作时间”这一理念的公司，其推出的目的就是为了提高单位时间的生产率。台南纺织于1956年12月开工，开始时采用两班制，每班工作l2小时。轮到夜班者，每到深夜三四点时，就有人打瞌睡，而且工作效率极其低下。公司为了防患于未然，严格规定瞌睡者要记大过l次，3次就得开除。

虽然制度严格，但睡者照睡，甚至平常表现良好的员工，有一夜也被发现连打瞌睡3次的情形。总经理吴修齐为此事非常担心。

相关负责人经过深入的调查研究后发现，每班工作l2小时，日班尚可忍耐，夜班则疲惫不堪。到了深夜三四点，虽明知打瞌睡会被重罚，但总是心有余而力不足，一坐下就打瞌睡。

为了解决因体力不支而不得不打瞌睡的问题，公司制定出一套对劳资双方均有利的方法：把现有人员由两班制改为三班制，每班工作时间由l2小时改为8小时，缩短4小时的工作时间。虽然缩短工时，但员工每月的收入不变。

三班制的工作方式大受员工欢迎，因此工作更加卖力。

由于工作时间缩短，工作的动力增强，打瞌睡的现象没有了。公司的生产效率也大为提高，总生产量较实施三班制之前提高了20％，劳资双方通过这一方法实现了双赢。

管理忠告：生产率是企业获得利益、长足发展的法宝，管理者重视提高劳动生产率无可厚非。但管理者要从企业实际出发，，从爱工的需要出发，尽可能地激发他们的工作动力。也就是说，企业提高生产率要更多地从人性出发，更多地将之转变为一种激励机制。效率都是人创造的，所以提高效率就必须以人性为基点。