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§第七章 管理层的工作编组（第1页）

§第七章管理层的工作编组

待开发的贡献能力

从近些年来尚未发表的几项研究中，我发现了一项很多企业共有的经历：大学毕业生的人事流动率非常高。尤其是毕业后的五年内，流动率高达50%。更糟糕的是，越是成绩优秀的毕业生，离职率越高。根据后续的研究发现，他们离职的一个重要原因是：他们在企业所表现出来的才能，并非他们在学校所学的。

有人认为，这是由于大学毕业生自不量力，他们对自己的能力有不切实际和不合理的觉察。这种观点并不是没有道理的，但在我看来，并不是所有的大学生都这样。

还有人认为，造成这种现象的原因是：当初管理层在录用这些大学毕业生时，对他们寄予了过高的期望，对他们的前程进行了不必要的暗示。对于这种看法，我的同事埃德加·施恩（Edgar　H。S）认为合理，他曾做过一项关于硕士毕业生的抽样调查，调查结果与这个观点比较契合。

经理人对客观现实的觉察与客观现实本身，经常会出现一些差异。其中最大的差异，就是经理人对工作人员的贡献能力估计过低。所谓“贡献能力”，指的是对组织效能贡献的潜在力量，不仅是一个人在有限度的职位上做出更大的努力，还包括了他天赋的发挥、在解决问题时创造力的发挥、责任和领导力的发挥、知识技能以及判断力的发挥，等等。一个人到底有多大的贡献能力，经理人可以自行估计，但这种估计往往有失客观，甚至会出现非常大的偏差。因为通常情况下，一个人的贡献能力远比经理人估计的强得多。

我曾在安迪亚克学院（Antioch　College）担任过几年的院长，这段经历让我印象深刻：学校的学生在自治活动中表现得很活跃，老师们将很多重要的任务交给学生，他们完成职责的出色程度却是意料之外的。老师通常能做的，只是对学生赞不绝口地夸奖——不是只夸奖某一位或某几位同学，而是夸奖大多数同学。原本我对学生们的工作成绩有很高的期望，但他们的表现比我的期望高得多，我很是惊叹。

此外，该学院还有一种师生共同参与的社会活动——共同管理校务。学生们在每一阶段都有极为负责和高效的表现，这也同样令人大感意外。

每当朋友到我校参观时，我都很高兴地把学校的“管理委员会”介绍给他。在这个委员会中，我担任主席，委员则由学校的师生选举组成。这个委员会在性质上相当于企业机构中的“执行委员会”。凡是教学政策的制定、预算的制定，都是由这个委员会提议的，然后由学校董事会审核和决定。事实上，这个委员会提供的草案，董事会很少做出大的修改。此外，关于教职员的选聘，以及诸多重要的政策措施等，都是由这个委员会研讨的。

我总是很自豪地告诉我的朋友：“管理委员会的委员中，谁是教授，谁是学生，你猜猜看！”大家几乎分辨不出来。

因此，在我的看法里：无论是企业界还是教育界，无论是别的机构还是组织的管理策略和工作编组，管理者几乎都会低估人的潜能。上文中谈到的大学毕业生的流动率特别高，仅仅是能力被低估的一个反映。因此，我们有必要增进组织效能，重新考虑各阶层人力的工作编组。

另外一种情况是，组织中有的阶层，如经理人、幕僚专家、科学家、工程师等，薪资并不是最重要的因素。接下来，我们来研究这一阶层。

赫茨伯格（Frederick　Herzberg）和他的同事曾做过一项有关激励的研究，以工程师和会计师等为研究对象。这些人是从美国中西部抽样选出的几家制造公司中选出来的，研究目标是工作中的“内在的激励”。研究中，赫茨伯格发现他们之所以士气高涨、绩效喜人，主要是因为他们在工作中拥有合理的自主权，以及个人成长的机会。从另一方面来说，他们所处的工作环境、所享受的公司福利、受到主管的监督甚至于高薪资等因素，对他们的激励作用并不是太大。反之，如果在这些因素上出现了不公平现象，又很容易成为诱发他们不满和低绩效的原因。

赫茨伯格的这项研究是以个人为研究对象的，还有很多其他研究，以组织中较高层次的群体为研究对象，他们得出的结论与赫茨伯格的结论很相似。这些结论共同支撑了本书第二章中关于社会节能系统的各项论点。例如，佩尔兹（Donald　C。Pelz）以几家研究机构的科学家和工程师为研究对象的研究。这种较高层次的系统的组织，以智力和技术为中心，而非以体力为中心，但对激励的反应基本没有什么不同。

佩尔兹从他的很多研究中发现：在研究工作方面最有“生产性”的科学家，他们要研究什么工作目标，大多是经由一种“往来式”的方式决定的，而不是由任何一个片面决定的。换言之，他们的研究目标是由科学家和管理层双方共同商定的，这样他们的研究工作才能有所成就。

如果研究标准和目标单由管理层决定，然后强加到科学家身上，科学家的意见毫无作用，或者根本没有任何科学家参与制定，在这种情况下，科学家就很难有“生产性”了。佩尔兹称这种情况为“非常情况”（deadly　）。

“往来式”组织改善的一个案例

几年前，一家公用事业公司的总经理对该公司有关组织结构方面提出了两个问题。这家公司的组织从最基层算起，到第六级，各级主管都很倚重职能。鉴于这种现象，该总经理发现，在公司的某些重要职位上，并没有早早地储备人选，也没有培养“管理人才”。他觉得公司现行的组织结构只能造成员工对自己的部门狭隘的忠诚，而不能为整个组织服务。这样一来，各部门之间不但不能顺利合作，相反，还会经常产生摩擦。除此之外，该总经理还预料到公司未来的几年之内，很可能会面临机械化和技术革新的问题。

公司主管人事的副总经理，在组织长期计划的研究上举足轻重，并与总经理和其他有关人员共同负责这项计划的制订，他指派了一位对公司业务非常熟悉的经理来负责研究这些问题，并嘱咐他用全局的视角去看公司的各部门，必要时可以设法取得他人的协助。

对于副总经理的这项指派职责，总经理也很支持，他还表示希望在6至8个月内，看到一份改善组织系统的具体建议。他还说希望在组织改变之后，公司较低层次的职位也能由“管理人才”担任。

这位被指派的幕僚接到职责后，很快就注意到公司的情况，他还请了一位行为科学家担任自己的“策略顾问”，共同探讨所收集到的信息。他们开展了一连串的访问，先后访问了几位中阶层和中上阶层的主管，询问他们对总经理的意图的疑惑。同时，向他们了解哪些问题需要在改组计划中予以考虑。

访问结束后，他们发现大家都同意总经理的看法，而且大家对公司的问题有类似的觉察。例如，对有关幕僚职能的组织问题，有关幕僚部门和直线部门的关系问题，有关各项决策应该由什么阶层来做的问题（大家都觉得决策的阶层太高），等等。

详细讨论后，这位被指派的幕僚和行为科学家上交了一份初步的建议。这份建议把公司的实际情况与行为科学上的理论很好地融合在一起，副总经理也对这份建议深表认同，于是递交给总经理。

其中有一项建议说：应该组建一个多层次的策划小组，并由一位高层人士主持，以便运用各阶层管理人员的才智来分析现行的制度。必要时，这个小组可以再做各项有关事实的调查和分析。组建小组的目的，就在于最后能够提出一套改组的方案来，一方面是为了推出一个符合总经理意图的组织目标，另一方面是能够将访问中阶层主管得到的结果容纳到这个组织目标中。

此外，这份初步建议中还提到了“公开”的问题。他认为改革计划不应该作为秘密保存。策划小组的工作计划和工作情况，都应该尽量让所有经理人知晓，而且应该鼓励大家发表看法、提出意见和建议。

这份初步建议谈到，策划小组在拟定改革方案后，如果总经理和其他高层没有意见，应该先试行一段时间，看看新组织风格的效能。建议还说，试行的时间至少要有两年。负责试行的相关管理人员应该得到充分的鼓励，以便他们能够提供试行的经验，并以此经验作为方案的改进意见。

终于，关键的决策时刻到了。总经理看到这份初步建议的试行要持续2年时间，而全面推行也许要5年时间才能完成时，被吓了一跳。他简直不敢相信，要试行这么长时间。不过，他还是耐心地听完了两位负责人（被指派的幕僚和行为科学家）的说明。最后，总经理同意了他们的意见。他还表示：“希望在我退休之前，我们能做出一项有意义的成就来。”

于是，该公司成立了策划小组。很自然地，这两位最初的负责人成了策划小组的指导顾问。经过9个月的研究，策划小组提出了一份最后建议，指出组织结构上应该做出改革的诸多地方。

按照这项建议报告所说，有些职能应该采取“集中式”（tralized）的推行办法，有些职能应该采取“分散式”（de-tralized）的推行办法。幕僚和直线之间的关系，必须做重大的改进。其中一项建议是：公司各地区分支机构的主管——这部分主管属于第四级的主管而非职能性的主管，应该组成一个管理小组，由一位第五级主管担任主席。这说明第四级的主管属于管理人才，比现行的第六级要低了两级。

这项建议中所谓的“管理小组”，从主要性质方面来看，与上一章介绍的英国煤矿业中的“混合式工作群体”大体相似。当然，他们的实质并不完全一样，而是配合了管理层的职责。

在试行阶段，有一点很关键。他们挑选了某地区的分机构，但由于这个机构过于庞大，所以建议从这个分机构中划出一部分，成立一个新的分支机构。这个新的分支机构成立后，也给他们几个月的时间，让他们研究一下整个改革方案，好让他们自己去组成一个管理团队，让他们去策划推行。

试行时间仍然定为两年，两年以后再考虑是否延长时间。当然，这个过程会牵涉很多问题，比如，应该如何改变较低层次的工作分配。又比如，这一新的分支机构与其他部门的关系如何建立，他们又如何制定新政策和新制度，等等。

因此，这份建议中说，公司的最高管理层应该手握一把“管理伞”，以便照顾到这个试行机构，使之能够在试行的轨道中走得顺利。这样的摸索说不定需要大半年，之后收集“稳定阶段”的情况还得再花费数月的时间。

至于工作绩效，报告中说：改革的并不是日常工作的改进，因此实际绩效并没有比当前的情况有所改进。策划小组改革的主要目标应该是对顾客服务的改进，应该是管理才能的进步，应该是减少各部门之间的摩擦，应该是减少各部门的“本位思想”，以免牺牲公司的整体利益。策划小组的这一建议得到了总经理的认同。试行小组成立后，新主管也选派了。于是，新主管接任工作，开始计划今后几个月的主要工作。那两位最初的策划人物，也开始为执行单位提供协助，并与新单位的管理人员合作共事。他们重视管理小组发展的有关事项、内部的关系，以及如何制定工作目标，等等。

当时由于环境的压力很大，所以，这个规划阶段的工作不得不加速推进。新机构中的管理小组的作业也加快了步伐，这使得他们的进度比预定的提前了几个月。此外，这个新单位成立不久，又出现了一种不太理想的情况——即受到了另一种变动的影响。恰逢此时，公司的财务部门推行了一种新的计算机工作制。幸好，这种制度对我们的策略影响不大，而且成员也都很热忱并有信心，顺利解决了这一系列的问题。

对结果的思考

在当时的改组计划中，有一项几乎无法解决的关键问题。原本的计划中，是在全面修改公司的管理系统之前，先进行一段时间的试行。这项修改与之前我们讲过的三个案例类似。但是由于环境的压力，管理层的“管理伞”没有撑住，原定的构想也因此而放弃了。

在经历了18个月的试行后，整个试行阶段进入了尾声，这时又进行了一次深度的访问。访问的对象有各阶层的成员、他们的部属、若干位较低层次的主管、若干位高层人士。访问的内容主要是探寻他们对新组织风格的反应，得到的结果也颇令人满意，反应都是积极肯定的。

管理层人士都很热心，虽然在新组织风格下，他们得到的“自主性”并不太大，但是他们已经深受激励了。大家能够明显感觉到与工作有关的奖励，不但有“外附的激励”，还有“内在的激励”——“自从进入公司，还从来没有像现在这样忙碌过。然而尽管很忙碌，但大家都干得很起劲。”过去在传统的组织下经常遭遇的问题和困扰，在新组织下得到了解决或正在逐步解决之中。