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§第六章 员工层次的工作编组（第1页）

§第六章员工层次的工作编组

社会技术系统

多年前，企业界曾掀起了一阵推行所谓的“职务扩展”（jement）的风气。例如，国际商业机器公司（IBM）、西尔斯百货（Sears）、DTE能源公司（Detroit　Edison　pany）等，都扩大了很多普通职位所负的责任，以改善企业的问题。他们都认为这是“有意义的工作”，比高度专业化的单调重复的操作更能提升员工。

但是，职务扩展的结果，对企业的激励作用并不大。不过，这一举措却已经接触到了“工作编组”的重要概念的边缘了。英国学者崔斯特（Eric　L。Trist）和他在伦敦塔维斯托克人类关系研究所（The　Tavistostitute　of　Humaions）的几位同事曾就英国煤矿业的工作编组进行了长达十年的研究。研究结果表明，职务扩展对企业的激励效果，产生了非常戏剧化的启示。这一研究，无疑将会成为一项具有划时代意义的传统研究。

他们的研究发现，两种不同的“社会组织”即社会技术系统（soical　system）的方式之间存在着巨大的差异。（这两种社会组织的情况差距不大，涉及的“技术”也仅有简单的一种，即用半机械化的方式挖掘煤矿的长通道。）

第一种社会组织方式是传统式的，是从传统的工业工程上研究出来的结果。这种工作编组将工作划分为很多小项目，指定每一位工人负责特定的一项专业性的工作。每一名工人所负的责任都尽量减至最小，以便于管理。工作人员的薪资按照个人的绩效计算。至于品质控制，则属于另外一项职务。总之，这种编组方式是众人皆知的，是19世纪初期以泰勒创始的原则为基础而演变过来的。

另一种编组方式在英国煤矿业中有一段古老的历史——早在煤矿业机械化之前，就已经存在了。这种编组方式是由煤矿工人自己选择合适的人员，组成独立作业的团队，在工会同意后，担任某一个指定地点的挖掘工作。他们的工作除了挖掘坑道、煤矿外，还负责品质管理。通过这种方式组成的团队承包了全部相关工作，工资也由大家共享和分配。

这种作业群体，由他们自己选择成员，工作绩效水平相近的人组成一组。选择人员时，他们会考虑个人的体力、技能、绩效以及个人的勤奋与懒惰、年龄等因素。

同一群体中的成员，彼此的工作能力差不多，但他们所得到的工资，群体之间，可能会有较大的差异。即使在同一个工作地点工作，两个群体中的人所受到的待遇也可能有所不同。一方面是因为工作地点的情况不同，另一方面是群体成员的能力和精力的不同。

这样组成的工作群体组织严密、稳定，这种稳定性不是由管理层产生的，而是由工作群体的习惯和规则产生的。这种工作群体的背后，还有工会组织的支持。

——节选自崔斯特的报告

这种群体是一种“混合式群体”，分为三班轮流作业。每个班的各群体，都有一套内部的自治制度，足以作为“内部控制”的方案。这种控制方式与“外加控制”不同，后者是由管理层按传统的组织方式加之于员工身上的，主要以工资协议为管理工具。

在这种“自治”的分班下，主管有更大的活动范围，以发挥他的知识和经验。主管成了一位真正的“作业领导者”，这不是不切实际的想法。

但是，如果对于员工来说，他们的工资取决于多劳多得，这样一来，他们就只知道“埋头苦干”了。若是有人对他们提出额外的要求，他们会以为自己的工作没有完成，以为自己的绩效没有达到工资标准。在这种情况下，如果主管让他们多做一点额外的工作，他们往往会认为那是主管有意剥削他们，除非额外的工作也有报酬。

一旦出现这种情况，主管便失去了作为“技术领导者”的机会了，而且还会出现工作人员隐瞒自己的不良成绩的情况，大家都不愿意去提高自己的能力。

但是，在这种“自治”的情况下，一个“混合工作群体”承担全部工作，不但有利于增进绩效，还容易激发大家学习的欲望。主管做出的技术性的指示容易被接受，提供的技术指导也容易被人采纳。同样，较高层管理人员也有类似的现象，他们在推行“混合群体”的方式后，也能够有效地运用建设性的管理措施，促成更高的技术效能。

煤矿业在机械化之后，技术领导的重要性越来越凸显。崔斯特的研究小组第一次调查时发现，很多半机械化的煤矿，工作效率特别显著。这几个煤矿的技术领导大有改善，工人和技术管理人员的关系更为密切，与“传统的编程方式”的情况形成了鲜明的对比。

在“混合工作群体”的编组方式中，还可以找到有关“非正式领导”（informal　leadership）的特点。这一点可以从崔斯特的报告中看到：

在高度机械化的煤矿作业中，大家对正规化的内部领导系统有很强的依赖性。但是在混合工作群体中，却没有设置太多的群体领导者来推行内部控制。而且与其说小组长是群体的领导者，不如说是群体的代表人。小组长跟大家一样，也会参加工作、担负责任。每一个人所担任的工作，都和他人有连续性，都是为了下一步他人的工作。

但是在传统的工作编组的系统下，每个人只需要顾及自己的工作，他们的责任也仅以自己的工作项目为界限。他们根本不会去思考下一步他人的工作，不会想着自己的工作是为他人的工作“铺路”。这与“混合工作群体”中，每个成员都需要顾及全部工作，要顾及工作的总目标的达成是截然不同的。

崔斯特在研究时，曾对一个由“传统式编组”转变为“混合式编组”的煤矿进行了研究，并且对比了转变前后的两组数据，发现转变后的生产力比之前高出了20%。

就群体的组成和工作的分配来说，这样的改组并不是随意进行的，因此，改组之后的混合编组，可以获得更为平衡和全面的发展，工作绩效也能更好。无论如何，这都是一种进步。

混合群体的组成，有时候是逐渐形成的。崔斯特对此也做过一项比较研究：有几个群体经过18个月才形成，结果生产力提高了32%。不过，研究报告说，在18个月结束时，这些混合群体的组织并不健全，还有很多缺点。

这项崔斯特的研究不只是一种“试验”，因为他们在研究过程中，并没有对任何情况进行任何控制。他们所做的，只是一项调查，只是对所发现的情况进行观察和测度。他们在报告中所提出的研究成果，其实都是在尝试与错误的方式下取得的进步。管理层在尝试和错误中了解了有关工作编组的因果关系，自然会取得进步。

当然，这个过程是艰难的，误解与阻力频繁出现，他们不懈努力，配合“机械化”的技术改变，才取得了这些进步。尽管这种进步不是完美无缺的，但推行改变的方式和结果却使我们有了更丰富的了解和经验。总之，这种结果是让人难忘的。

有关编组的两个案例

一、阿马德巴纺织公司（Ahmadabad　Textile　Mills）

伦敦塔维斯托克人类关系研究所的行为科学家在获得了研究结论后，便开始做进一步的研究，希望能够进一步印证他们的结论。他们选择了一个与上述研究对象完全不同的文化背景，找了一个与煤矿业完全不同的工业，来推行类似的改变，想知道结果会怎样。

他们将印度阿马德巴的一家纺织公司作为研究对象，在这家公司推行“行动调查”（a　research）。其间，他们遭遇了很多未曾预料到的阻碍和困难。比如，研究过程中，该公司发生了一次大罢工。不过，他们最终得到的研究结果，却与英国煤矿业的研究结果相差无几。

两者比较起来，纺织工业中，品质情况比煤矿业更为显著，品质的检测也比较容易，而且检测比较精确。“混合工作群体”有了品质控制作为工具，改进的结果提升了30%。