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§第二章 经理人对组织的看法（第1页）

§第二章经理人对组织的看法

组织结构的逻辑

有这样一幅地图，职业经理人已经对它信赖多年了。这幅地图里有一个关于组织系统的表格及附带的职位说明，里面绘制了组织的“责任结构”，也代表着职权的结构。我们理解组织的现实为何要绘制这样一幅地图——一般都认为，这幅地图可以表达出事业结构的组织现实。

人们最熟悉的模式是：

在规模较小的公司里，总经理（或公司的业主）往往会全权负责公司的管理职能。当公司渐渐成长之后，公司的人员增多，规模扩大，便需要分工了。这时总经理或老板会聘请几位经理人，把一部分的职能和责任分配给他们。但即便增加了经理人来为总经理分担部分责任，实际上此时的经理人也并没有主持公司全部职能活动，总经理仍然对整个组织负有全盘的责任。

随着公司不断发展壮大，各职能部门还要继续细分，划分为更小的部门。其划分的方式与上面的情况类似：即使已经分设了若干相对小的部门，上级原本分配给他的责任，仍然由他全权负责，并没有随之下授。因此，这时的组织结构中，每一个职位，仍然代表某个人所承担的责任，但是事实上这个人并不一定承担全部相关的工作。

组织部门有各种各样划分的方式，因此我们也可以看到各种各样的组织结构的地图。有的是按照职能来划分的，有的是按照产品来划分的，有的是按照区域来划分的，也有的是综合了职能、产品、区域等多种因素来划分的。于是，我们有了很多部门——即我们现在较细的工作单位。

到了今天，有一种非常流行的组织划分方式，即所谓的“利润中心”（profit　ter）。在“利润中心”的划分方式下，与某一种产品或一类产品相关的管理职能，全部或大部分划分到某一个工作单位。每个部门或工作单位的主管，看起来就是一个小组织的总经理，负责这个单位的“盈利力”（profitability）。

为了各司其职，也为了部门之间的协调方便，因此又有一种“职权的结构”。每个工作单位的主管，包括最小的单位的经理人，向上要对上一级经理人负责，向下要对下属单位行使职权。从公司的总经理到部门的主管，自上而下就有了一条“责任链”（　of　responsibility），也有了一根“指挥链”（and）。为使责任分明，每一个人向上只能有一位主管，主管对他拥有权力，他对主管负有责任。

有些职能划分的部门，功能是为了给“直线组织”（line　anization）提供协助、咨询和服务。这样的部门，经理人的职权仅限于他的职能范围以内，他们对上也只是对“直线”组织中的“一位”直接上级负责。

但是，这样的组织地图可以有诸多不同的变化——有时候确实有必要加以适当的限制。例如，可能某一位主要部门的幕僚经理，在职能（funally）方面，他需要对总管理处（headquarters）的某一位幕僚经理人负责，可在作业方面（operationally），他却要对作业部门的上级经理人负责。

此外，当一个经理人的部属过多时，直接向他报告的人太多，会使他无法有效地执行其责任。于是，“管理幅度”（span　of　trol）的概念就出现了。所谓管理幅度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。当直接向某一位经理人报告的部属人数过多，超出了合理的限度时，管理的效率就会随之下降，这个组织就需要修改，也就有了增设层次或“工作单位”的必要。

我们所看到的每一份组织地图中，通常都是由很多“职位”组成。这份地图代表着一种责任的结构，也代表了一种职位的结构。从组织地图中我们可以看出，在下达指令以及执行时，各位之间有怎样的相互关系。以此为基础，我们有必要制定各种政策和程序来说明这种相互关系。换句话说，也就是使整个组织结构工作得以进行的控制方式。

组织生命的现实

在一名有思想的职业经理人的眼中，上文所说的组织地图并不能展现组织现实的全貌，那最多不过是一幅粗陋的组织现实的近似图，是组织的一幅“正式照片”，表示事情“应当如此”（supposed　to　be）。重点是，我们需要在各个职位上安排人员，以解决冲突，发布指令，评估执行的绩效等。我们能够发现，管理的各项活动，有时并不能完全按照这份组织地图来进行。事实上，有很多事情通常在组织的正式体系以外推进。这种推进方式非常常见。

常见的是，尽管传统理论的逻辑明确了应该如何推进工作，实际上职权往往与责任并不完全吻合。在组织中，虽然每一个层次的经理人都负有某种责任，但是事实上，这责任往往不一定受他自己控制——甚至有时他手中有权力，却不一定能够掌控。

此外，幕僚人员的工作并不仅仅是提供咨询和协助，他们往往能够产生非常大的影响。这种影响已经足以称得上是“职权”，他们却并没有这样的“职权”。

不过，尽管现实与逻辑存在这种差异，但这份组织表、职位说明以及相关的政策等，依然是组织机构相当程度上的真实描述。如果没有这份组织表，现实就会太过复杂，以至于难以掌握。

然而，据我所知，很多经理人，尤其是较小规模的组织的经理人，并不愿意制作这样一份正式的组织表。我们发现，虽然有时有这样一份组织表，但是他们也不肯公开使用。于是，组织表成了总经理办公桌上的摆设，并未发挥作用。

为什么弃用组织表？原因有很多。其中一个原因就是：人们认为一旦设置了这个组织表，每一层次的经理人都可能拒绝接受其他的责任。出于自我保护的心理需要，经理人会谨遵自己的安全限度。

还有一个原因是：担心有了这份组织表之后，各层级的经理人之间会出现更多的争执，同时还可能有很多“夹缝中的责任”（responsibility　to　fall　down　the　cracks）无人承担。基于以上的原因，很多人认为，正式的组织表缺乏灵活性，对组织的帮助十分有限，相反还可能会造成“硬性的公事公办”（bureaucratic　rigidity）。

这些原因，其实也不无道理。除此之外还有很多其他的原因。例如，当有了一份正式的组织表和附带的职位说明之后，经理人的力量毫无疑问就会受到限制——他不能再无所顾忌地指挥下属了。他的自由受到了一定的限制，同时他也更难改变组织了。又例如，有的人会觉得，当一个人不明白自己应该做什么时，通常会做得更多，也会更加努力。而当大家都不明白自己应该做什么时，彼此之间就很容易展开相互的竞争，最优秀的人也得以脱颖而出。因此，常有人说：“让他们自己闯出一条路吧！”这种想法是基于达尔文的“优胜劣汰”的理论。（假设一个组织是一片原始森林，应该是比较容易让人接受的。）

传统的组织理论，也是经理人的世界观之一。这一理论涉及与“人”相关的看法、理性的看法和个人主义的看法。传统理论认为，组织是将混乱变为秩序的工具之一，具有非常关键的功能。的确，只有把人类的努力组织起来，才能承担社会赋予企业的责任。

按照这种理论，如果我们不能将“人类有组织的努力”安排到某一种关系中，其效能就很难保证了。所谓将“人类有组织的努力”安排到某一种关系中，是说告诉每一个人应该做些什么，指导他们如何去做，并且控制他们。而要想做好这一步，就必须遵循一定的指导原则——职权、责任、指挥线、幕僚和直线，管理幅度，等等。我们只要认同人性的特性，这些指导原则都是符合逻辑的。仔细推敲，这里既然提到了人性的特性，也正是值得我们推敲的。

如果“人”并不具备传统理论假定的特性，那么基于传统理论的组织计划，大部分都将变成逻辑的“游戏”了。所谓组织表、附带的职位说明以及管理政策，恐怕会变成一套“说明书”——“因为人性如此，所以人的行为如此”。

当我们对组织中的人类行为进行研究后，会发现：人在日常组织中的种种行为，并不像逻辑理论中预想的那样。这就是为什么我们经常能在正式的组织中发现“非正式组织”（infanization）的存在。而只有在研究“非正式组织”时，我们才会了解人的种种行为表现。我们经常会发现：人的行为往往是违背传统的组织原则的，而且是各种各样的“违背”。

比如，传统理论告诉我们，人的行为是“个人的”，以自己的兴趣为方向。实际上并非如此，人经常会组成非正式的“联盟”，也就是一个“合作团队”（croup）。这种合作团队，有时候可以帮助实现组织目标的，如计划小组等。有时也会战胜组织目标，如个人激励制度下的工作团队。道尔顿（Melville　Dalton）在《管理者》（Men　Who　Manage）一书中为这个观点提供了令人印象深刻的例子。基于对中层经理人的直接观察，道尔顿介绍了很多种合作关系方式，往往超越了正式组织，更为有效。虽然在经理人看来，这种非正式的合作团队不合组织体制，但大多数时候都能让工作顺利完成。

又比如，传统理论认为，每个人只能对一位主管负责。但在实践中，主管都希望组织中所有比自己职位低的人都能服从自己，而且事实上，他们也都能够得到部属的服从。但是服从他们的部属，在正式组织上却不一定要对他们负责。例如，生产部门的组长，不仅常常需要遵循工业工程师的要求、接受运营部门的要求，还要接受销售部门、人事部门和财政部门的要求。但在正式的组织上，工业工程师、运营、销售等部门，对生产组长没有任何正式的职权。为什么生产组长要服从他们？因为他知道，如果自己仅服从“指挥线”上的主管的指挥，而不接受同僚主管们的要求，他的工作恐怕就无法顺利完成。

上述的种种现象，在我考察过的每一个组织的每一个层次中，都不同程度地出现过。这就是人调节自己行为的能力，既能服从直接主管的愿望，也能服从同僚的愿望。这就是人对于所谓的“职责的压力”（role　pressure）的人性反应。

再比如，在传统的理论中，职权与责任必须对等。逻辑上说，这是个必要的推论。但是据我观察，从任何一个经理人的角度，包括总经理在内，这个论点都无法成立。几乎每一位经理人，都负有自我控制范围之外的责任。甚至有些主管，抛却了这种正式的限制，转而去做个人认为有利于组织目标的事情，他们不顾“职权与责任对等”，反而更为成功。高层主管通常也都认可这种做法，或者认为这种做法才是“真正的做事”（get　things　done）。谁也不认为他们的做法违背了正式组织的逻辑需要。

类似上述例子的情况数不胜数。每一位经理人，都应该了解的基本原则是：组织中的人是与传统理论的原则不同的。事实上，在任何一个大规模的组织中，假如每个人都严格地遵照正式的组织表、职位说明和管理制度进行下去，恐怕不出一个月，这个组织就要完蛋了——这并不夸张。