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§第一章 经理人对现实的看法 世界观（第1页）

§第一章经理人对现实的看法：世界观

导言

在开篇之时，我们有必要承认一个事实，即经理人对现实的看法，远比我在这本书中所讨论的更为宽广，更为复杂。所谓“对现实的看法”，我指的是，既包括了所看到的物理世界，也包括了对物理世界所持有的信念。这就是我接下来要讨论的“世界观”（ology）的问题。

什么是世界观？我认为，世界观是指人们在物理世界中，以自己的经验整理出来的若干规则。有了这些规则，人的经验才不会零星散乱，人的行为也才有章可循。人类如果没有这种规则，就很难将对现实世界的理解和经验用因果关系串联起来，那么，人类就很容易生活在焦虑和不安之中。所以，世界观是非常重要的。有了世界观，我们才有心理安全感，才有活着的信念，才能安心地面对物质现实和社会现实。

在这个世界上，除了初生的婴儿，任何人都或多或少地有现实的经验，这是因为人类的神经系统使我们能够感知、推演、联想、分辨和组织。正因为我们具有这种天赋和能力，我们才经常会有一种强烈的需要——要从庞大而复杂的经验中寻找出主观的秩序来，甚至于客观的世界本来没有秩序，但我们依然要这么做。有了这种需要，我们才具备发展一套世界观的基础。

从某些方面来说，每个人的世界观也是不同的。但是从另外一些方面来说，人们的世界观是有共通之处的。所谓的世界观并非现实，而是我们对现实的一种感知。在我看来，人对现实的感知就像是一幅地图，地图再怎么详细，总归是不完全的，总有某些细致的地方无法描绘，总有一些地方我们是无法从地图上了解的，甚至永远都无法了解。因此，爱好旅行的人虽然会经常携带地图，但他们非常清楚，地图与现实并非完全相同，地图只是一种参考，他们仍然要依靠自己的智慧去判断方向，选择行走的路线。

经理人就像是一位行走在管理职位上的旅行者，他们手里也有一份地图——管理世界的地图。这份地图是根据行为科学绘制出来的。在本章里，我们将要讨论行为科学方面的几项课题。伴随着行为科学的发展，这份地图逐渐被修订得趋于完整。

当然，也许用地图来做比喻不是那么恰当，因为行为科学方面的知识有时并不一定与经理人亲身经历得来的经验完全相符，甚至可能是相矛盾的。经理人在他的管理世界中旅行时，所使用的地图不一定与他直接的所见所闻完全一致。然而，这并不等于否定了这份地图的作用。

在科学中也有类似的现象。科学上的种种论点，有时候与现实的经验也不太一样。比如，我们眼睛看到的日月星辰，看似是静止不动的，其实是在不停地运动，但物理学却告诉我们：日月星辰并没有这样的运转；我们认识的物体，都是坚实成形的，但物理科学上的所谓物体，却不是坚实成形的；现实生活中，我们不免有健康和疾病的痛苦，但科学却告诉我们：那是微生物在作祟，可实际上我们从来没见过或者感觉到什么微生物；我们看见过很多简单的因果关系，但是科学却告诉我们：这些因果关系绝不像我们想象的那么简单。

行为科学亦是如此。行为科学研究人性，研究人类行为的因果，不可避免地也存在类似的论点，这会给我们的直接经验构成挑战。不过，行为科学上的结论，有的已经具有充分的研究基础，使我们坚信它们是对的。但有些研究至今仍然无法说服我们，仍在引人争论。其实这也很正常，就像任何科学知识一样，只有等到知识积累和推进时才能一步步被修正、被完善。

下面我们将探讨一些行为科学上的知识，以及这些知识对经理人的世界观有怎样的影响。

行为科学在管理方面的应用

什么是科学知识？我认为它主要包括以下两类：

第一类：对于某些现象，了解其产生的原因是什么，有什么特点，或有什么变量，并将这些原因认定为这些现象“必需而充足”的原因。

第二类：哪些因素与这些现象相关，这些因素之间有什么关系。

我这样说，你也许不太容易理解，我们不妨用一个具体的例子来说明：

假定一个“人”（individual）在某企业工作，我们可以用“P”（Performance）来表示他的业绩，那么P应该有两种特性：一是这个人本身的特性，我们用“I”（Individual）来表示，包括他的知识、技能、动机、态度等；二是关于环境的特性，我们用“E”（E）来表示，包括工作的性质，对工作绩效的奖励与惩罚，以及有关的领导，等等。

这个方程式中的变量很多，各个因素之间的关系也比较复杂。以当前的行为科学知识来分析，我们还无法用精确的数量方法将这些因素的关系表达出来。不过，了解了这一关系的形式和性质之后，对我们研究管理方面的课题非常有帮助。

行为科学知识对管理方面的贡献可以概括如下：

在传统的管理实践上，我们固然已经了解了很多有关“个人”和有关“环境”的特性，但是还有很多非常重要的特性我们不了解。很多经理虽然认识到其中的很多变量，可这些变量充其量是“必要的”，而不是“充分的”。但行为科学却能告诉我们：还有一些别的什么重要的变量。也能告诉我们：各种变量之间的关系是怎样的。因此，经理人如果有了这些了解，那么在他们推行管理实践的时候，便能应用这些变量了。

人的行为不可避免地会受环境的影响，这已经是不争的事实，而且已经得到了科学的验证。比如，我们经常说“激励”某个人，意思是说：我们要使他个人本身的特性和他所处的环境之间的特性产生一种关系，使他能够表现出我们期待的行为。我们经常说的“奖励”和“惩罚”，也是一种环境的特性，用来控制和影响一个人的行为。

个人的特性是上文公式中的“I变量”，环境的特性是其中的“E变量”。对于这两个变量，我们必须有这样一种认识：最重要的变量并不是哪一个变量，而是这两个变量之间的关系。

假如我有一笔财富或一份美食，我能对别人的行为产生什么影响？这就要看别人的特性如何了。一杯水，对一个口渴的人所产生的影响非常有力，但是对于刚刚喝足了水的人，却不会有任何的影响。同样的道理，每个月加薪十美元，对一位普通职员和对一位高层经理人来说，所产生的行为影响也有天壤之别。

“I变量”与“E变量”，这两者之间的关系十分复杂。对于个人来说，牵涉到个人的能力、目标、欲望、需要、态度，还牵涉到他对一项奖励的敏感程度。它们之间的关系，不但牵涉到对个人的奖励或惩罚，还牵涉到环境等其他方面的诸多特性。举个简单的例子，在当今美国的经济形势之下，解雇一个会计员与解雇一位物理学家，两者所引起的心理状态和行为表现必然会大不相同。

我们对人类行为的因果关系的了解程度如何，主要取决于“I变量”和“E变量”的有关特性如何。比如，哪些特性习惯是构成行为的“必需的”条件？哪些是“充足的”条件？此外，还取决于各种特性之间有怎样的相互关系。

以当今的知识来说，有些关系已经得到了学术界的公认。但有些关系，到现在仍然不大清楚，经常引起学术界的广泛争论。此外，还有一些关系，迄今为止仍然是一个谜。

不过，作为一名经理人，并不一定需要完全懂得这些关系。太专业的知识对经理人来说，用处不大。我们接下来，将介绍普遍的几个概念，这些概念都有所依据，同时也是组织的经理人应当了解的内容。不过，仍有部分艰涩复杂的内容，我们不在此处讨论。

“外附的激励”VS“内在的激励”

首先，我们有必要先探讨一下“行为动机的激发”。一般来说，行为动机的激发方式有两类：

第一类叫“外附的激励”（extrinsic），这是应用最普遍的激励方式。这种激励是环境特性的一种表现，对行为具有直接的影响。最常见的方式是用金钱作为奖励。此外，还有很多其他的奖励方式，比如，福利、晋升、赞美、表彰、批评，以及社会的接纳和拒绝等，都属于“外附的激励”。

第二类叫“内在的激励”（intrinsic），这种激励与我们所从事的活动是分不开的。我们在工作中达成目标，“达成目标”本身就是一种奖励。这就是“内在的激励”的形式之一。通常，经理人无法直接控制员工的“内在的激励”，但外在环境的特性可以帮助或限制“内在的激励”的达成。内在的激励包括，学习知识和技能的机会，自主选择的权利，被尊重的感觉，解决问题，等等。

以上讲到的两类激励方式，外附的激励，在管理的实践中已经得到了充分的应用。但是，对于内在的激励的应用却远远不够。究其原因不外乎两个：

第一个原因是，“内在的激励”与工作绩效之间没有可视的直接的关系。而用金钱作为奖励，鼓励一个人提高工作绩效，效果非常明显，这里的因果关系是清晰可见的。但是，在面对一项非常重要也非常难以解决的问题时，要激发一个人的工作意识，在问题解决之后，“解决问题”本身就是一种奖励，这是非常难的事情。（注：“解决问题”是一种内在的激励，但是解决问题之后我们给予解决者的赞赏，却是一种外附的激励。）

如此看来，“内在的激励”实在不容易直接控制。但是，反过来说，如果你想剥夺一个人的“内在的激励”，却是轻而易举的事情。只需要加强控制，让他没有独立解决问题的机会，就剥夺了他的这种“内在的激励”了。不过，在这样的情形之下，我们有时也能逃过管理的控制系统，私下设法解决问题，从而得到这一“内在的激励”。

第二个原因是，最近两个世纪以来，西方传统文化中形成了一种有关“人性”的信念，这种信念其实是一种哲学上的争论——人类的行为，究竟是不是一种类似于“机械式”的作用？换言之，人类的行为，是只受到物理世界中的“力”的影响，还是同时受其他性质的“力”的影响？不管经理人个人的看法如何，这种问题，从经理人在管理实践上的表现情形上来讲，看起来似乎每个人至少有几分“机械论”，也就是说，人类行为的激励，仍然是一种机械作用。

这种关于人性的机械式的看法，与物理学家牛顿的运动定律颇有几分相似。人，就像其他任何物理世界中的物体一样，平时是静止不动的，只有在受到外力的作用下，才会发生运动。换言之，只有在受到外来的激励后，人才愿意工作。因此，要想控制一个人的工作，只有靠“外附的激励”。“外附的激励”才是促进人类从事工作的动力。

今天，恐怕很多经理人都会反对上面的观点，因为大多数人都已经了解到，人除了外力的作用，还有某种程度的“自我激励”。最明显的例子是，人类中有些人是“天生的领袖”（natural　leader），尽管这类人并不多，可他们确实存在，他们有成为领袖的思想，志向远大，愿意主动承担责任。他们并不需要外力的推动或激励，他们自己运动，自发地前进。当然，他们对“外附的激励”也有反应，在“外附的激励”下他们会变得更积极。

这里说的是天生的领袖，那么一般人又是怎样的情况呢？是否也有“自我激励”的可能？这个问题也许是有争论的。不过，根据我们所见到的情况来看，人在做自己喜欢的事情或自己感到乐趣的活动时，就会产生“自我激励”——直至筋疲力尽。此时，并没有外力的作用。除此之外，如果没有外力的作用，人们通常不会自我激励，甚至会出现破坏性的行为。这便与我们管理的目标背道而驰了。当然，破坏性的行为也是一种“自我激励”，不过是一种“负”的激励。

也就是说，结论已经非常明显了——并不是“人只有在外力作用下，才愿意工作”，而是“人会受到自己内在的激励，但是这种激励的结果，除了极少数的人以外，会产生破坏性的行为”。只有少部分人会“自我激励”，大多数人需要“外附的激励”。因此，一方面，经理人要用“外附的激励”来引导人从事生产性的努力；另一方面，也需要用外附的惩罚来克制人的“自我激励”——避免不利于组织目标达成的行为。