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§第七章 管理层的工作编组（第2页）

大家认为，在新组织风格下，他们的经理人的自我发展比以前丰富了很多，也比以前更为迅速了。以前很多重要事项都要经理人来决定，现在较低层次的管理者也可以决定，而且他们的决定更为正确。因为他们处在生产一线，对实际问题更加了解，所以，他们在决策的时候，总是优先考虑公司的整体利益。幕僚和直线部门的关系也有了很大的改善。

对于某些较低层次的主管而言，他们仍然认为这项改组方案对他们没有什么影响。此外，新机构的其余人员都有积极的反应。更进一步讲，大圈子的经理人也有点难以适应，但总的来说，也是积极的。公司高层了解到这种情况后，做了慎重的决定：扩大推行。于是，这个改组方案要扩大到公司的其他部门，牵涉的人员多达两万余人。

对于公司高层做出的这项重大决策，很多人认为应该分部门逐渐扩大，在扩大前应该给每个部门几个月的准备时间。执行的过程，仍旧采取“往来式”的方式。每一个推行部门，都要成立推行小组，由部门的高层管理和有关专业人员共同组成。他们首先要研究试行单位的试行经验，再根据研究的结果来考虑如何修正这套方案，以便适应自己部门的具体情况。

经过了长达六年的试行，该公司的四大部门都已经完成了改组。如此庞大的组织变动，居然没有遭遇阻力，这在管理界是难得一见的。相反，之后进行推行的单位，都觉得等待太久而不耐烦。

依据最初的协议，改组后的工作绩效只要能与改组前的绩效大致相当，就能算是满意了。而实际上的结果是什么？

按照公司测定的绩效的因素来衡量，大多数部门的绩效都有了明显的进步。而当初总经理所定的改组目标是否完成已经无法考量。这是管理小组和公司高层人士的一致看法。唯一不能确定的是，如果当初保持原有的内部控制系统，公司的绩效是否会有更大的进步？根据大家非正式的交换意见，这是仅有的一个疑问。

联合碳化物公司的组织发展小组

美国“人性行为研究基金会”（Foundation　For　Researan　Behavior）曾在1959年举办过一次研讨会，一位来自于美国联合碳化物公司（Unioion）人事部门的高级职员参加了这次会议。此人对当时行为科学上正在发展的“组织理论”十分痴迷，他认为这是一种了不起的理论，决定回到自己的机构去试一试。回到公司不久，他被委任为一个名为“组织发展小组”的机构的主管，这是一个很小的单位，除了负责常见的各项工作之外，还负责管理和培训总公司一部分“义务工”，这个单位对主管工业关系的公司副总经理负责。

那时候这名行为科学“痴迷者”只有6名部属，上任后，他便开始设法运用他所学的组织理论。他最初的目标是在本单位内发展出一种“混合式”的社会技术系统，作为工作编组新方式的一种试验。这是一种自我发展的组织计划，全组人员都跃跃欲试。由于这种想法很新颖，过去几乎没有人有这样的想法，所以公司高层也很感兴趣，支持他的这项试验。

编组的推进绝不是闭门造车的事情，他的单位本来就负有很多职责：他们要对高层提供幕僚协助，要在组织计划的各个阶段中为部门提供协助，要发展和改进薪资管理制度，还要负责有关训练和发展方面的协助和改进建议。因此，他们便打算从自己开始，以本单位的主要职责即“技术”的职责为起点，可是，他们面临着很多尖锐的课题。

比如，应该怎样为直线管理部门提供协助，如何规划本单位的内部组织，如何促进本单位内部人员之间的关系，等等。他们一方面要改进编组，另一方面还要提高绩效。这两项目标一个也不容有失。他们的主旨是应用行为科学的知识和理论。在他们努力的过程中，他们研究和讨论了很多相关的文件，有时候还会邀请这些文件的撰稿人来参加会议，指导他们的讨论。

最初，他们的大部分时间都花在草拟一项文件上。这项文件针对他们在公司的职责、目的和工作目标、如何指导行为、如何遵循原则等做了详细的说明。草拟这份文件采取的是一些不同的“往来式”的方式。

起初，他们请单位的主管共同推行群体计划的工作。接着，他们又与公司副总经理一起讨论，这几次讨论是由全组人员发动的，而不是由主管个人发动的。然后，当他们的构想已经趋于成熟时，他们才将计划草案送给公司其他部门的有关人员和主管，希望能得到大家的认同，并欢迎大家提出异议。

在这份文件中，有一些关于整体目标的说明：

对管理人员、技术人员和专业人员的工作，进行协助，包括个人发展、组织原则、激励原则和管理原则的推行。

后面还有一段关于政策的说明：

1。“组织发展小组”的人员都是咨询人员，主要职责是依据所见的事实、看法和有关原理，协助各部门和主管研究解决问题的最佳方案。

2。咨询人员要做到有求必应，随时提供服务，在无须协助时决不强行干扰。

3。任何部门和主管要求得到协助时，并不代表他们今后必须长期与我们保持接触，也不代表他们一定要接受我们的建议。同样，我们的咨询也应保持充分的自由，当我们认为没有必要继续提供服务时，也可以随时退出。

4。关于看法方面的咨询工作，我们愿意对有关原理的正确性和完整性负责。反之，如果是关于制度、程序或方案的推行，只要直线管理部门同意接受之后，其执行的工作就由直线部门自行负责。

5。在时间允许的情况下，我们组织发展小组的任何人都愿意接受邀请，同任何部门和主管一起来解决有关的问题。我们的报告只对该部门的主管提出，除非该部门主管特别要求，否则，我们不会向其上级提供信息。

6。对于机密信息的收集，除了供本组织发展小组的人员使用外，绝对不会外泄。这些信息仅供我们研究分析，以增加我们的业务能力。

此外，在这份文件中，还列举了下一年度的工作目标。下面是这种目标的一例：

在情况允许的时候，我们组织发展小组也可能主动对受助单位的上级监督单位提供必要的信息。但我们所提供的信息，必须符合三个条件：

1。有关制度的推进，已经造成了该单位内部产生重大问题时；

2。我们提供的信息，不会违背我们组织发展小组与对方之间相互信任的关系时；

3。我们提供信息的决定和行动，不会违背我们组织发展小组与本公司内部其他单位之间的咨询关系时。

我们虽然向该单位提供信息，但是不代表我们有义务继续进行咨询。

从第一年开始，他们每年都要重新拟定一份这样的文件。其中包括对上一年度的成果评价，至于其他说明，也需要参照他们觉察到的“环境”变化情况，还要参照公司需要的变化情况做必要的修改。

这种拟定文件的工作，每年都会让他们花费不少时间，不过，在文件拟定之后，他们的职责就十分明确了，这对他们日常行为是有利的。所以，在他们看来，花费时间拟定文件是值得的，而且他们认为如果由大家共同讨论和交换经验，恐怕是很难得出一个有效的结论的，这样的咨询小组也无法发挥原本的作用。

该公司的组织系统表非常新颖，他们将全体同事的照片贴在一起，组成一个大圆圈。他们的主管、副总经理等人的照片也包含在内。圆圈中央画了一个方块，写上这个单位的目标。在这方块与每一张照片之间，都会画上一条连接线。据了解，这表示全体人员都对组织目标负有责任，而不是对某一个人负责。这个目标是一种“往来式”过程的结果，不但是本小组有关人员的往来，还是整个公司所有部门之间的往来。这项目标还需要时刻配合整个公司里的“顾客”（各部门都可能是顾客）的反应。

成立后的组织发展小组为公司从下到上多个部门都提供了咨询服务。从咨询服务的计划内容来看，小问题极为有限，大问题则包括大到需要花费数月的时间重新编组的问题。

关于工作编组的服务，有个实例：自1963年起至今，这个咨询服务都没有结束。该组织发展小组的一位同事，从头到尾负责一个案件，有时候还需要他人的协助。有一段时间，该室的全体人员都来协助他进行访问工作，以便收集关于管理问题的信息。经过这些努力后，该部门的管理层对他们的各项内部问题才有了切实的了解。之后，该部门已经开始推行很多政策和组织结构的革新了。在整个分析和策划过程中，该部门的基层单位表现得非常积极和配合。但是现在仍有一些问题。最主要的一个是现场作业单位与高层管理之间的问题。组织发展小组的同事现在正着手与该部门这两个层次的人合作以解决这个问题。

后来，该组织发展小组又开始另一个新的咨询服务，这个问题是关于“义务工的管理问题”。他们运用了“往来”程序，与整个公司各部门进行讨论。最后得出的结论得到了普遍的认同。这项方案的特殊之处在于，它是以行为科学的理论为基础的。他们制定的文件详细说明了这个方案的理论依据。小组中的一位同事，曾对公司的薪资制定部门做过一次简报，介绍了这些依据，并得到了该部门的赞同。

此外，他们制订了一项计划：收集整个公司中全部义务工的详细信息，包括他们的经验、训练和他们的工作兴趣等。组织发展小组的计划是希望这些信息由义务工自愿提供出来。当他们收集到这些信息后，会将其输入电脑里，所以，每当公司有职位空缺时，便可以立即找到适当的义务工来填补。这个计划的根本目的是为了让全体员工对自己的事业发展保持积极的态度，而不是消极地应付工作、得过且过。

以上介绍的各个点，只是组织发展小组这个小单位所做工作的几个例子。事实上，这个小单位的成就是巨大的，而且这些成就所发挥的影响，已经波及一个大规模组织的管理策略。这种影响力就像一种“感染”。这种“感染”，以一位行为科学家的立场来看，是一种“良性疾病”的传播。

在后续的发展中，尽管组织发展小组的内部作业极具效能，但是他们的全体人员仍旧不断改进研究方法，注意提高个人的技能和知识，努力提高工作绩效。我一生访问过众多的公司，但绝对找不到第二个幕僚单位能够像这个组织发展小组那样具有高度的责任心、热情和决心。

值得一提的是，这个小组与整个公司的每一个直线管理部门都保持着建设性的良好关系。通常，“现场工作”部门对总公司的幕僚单位总是怀有敌意和质疑，但在联合碳化物公司这种情况是不存在的。相反，我们看到的是各个部门对组织发展小组充满友善，提出的协助要求一直在不断增加，大家都觉得这个小组规模太小了。甚至有些部门，已经在着手研究能否成立一个自己的“内部咨询”小组。

本章内容总结

在第六章与第七章中，我介绍了如何通过所谓的“往来式过程”，以研究分析的结论和实践的经验为基础，来促进组织效能的方法。我介绍了“混合式”的社会技术系统的价值所在，这项社会技术系统自有其理论依据。从本篇两章说明的情况来看，这些理论依据的分量无疑已经大大增强了。