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§第二章 经理人对组织的看法（第2页）

为何传统理论仍然存在

既然传统理论所遵循的逻辑与现实有出入，那么为什么我们还要煞费苦心地进行这个不切实际的“逻辑游戏”？而与此同时，我们明知并非如此，却又一本正经地说那是现实？

这里的原因有很多，但最重要的是：人有一种本能的焦虑感（ay）——在自己的世界中感知不出秩序时，以及无法预知未来时会感到焦虑。在一个规模庞大并且颇为复杂的组织中，作为一名经理人，对于组织的特性，对于他的工作方式的特性，需要一种简单而有序的了解，否则，他便会无从下手。

而传统的组织理论正好可以帮助经理人实现这种了解，而且是唯一一种符合逻辑的、讲得通并且易懂的理论。于是，在“选择性的感知与记忆”以及情绪需要的作用下，经理人便会以为组织的事实就是这样——虽然这实际上只是一种幻象。

讲到这里，你们不免要问：为什么较大规模的组织表现出来的情况会与传统理论所说的相符？为什么那些组织能在传统理论的指导下顺利地发展？对于这一问题，我想做两点说明：

第一，传统理论与现实之间确实有很强的关联性（correlation）。传统的组织逻辑确实是有意义的，并且已经普遍被人们所认同。事实上对于每一个人来说，多少都是一幅近似的地图。在适当的范围内，人们可以调节自己的行为以适应这种理论。人的行为如此，便使这种理论看上去像真实的图像一样。

第二，传统理论体现出来的是一种根深蒂固的文化规范（orm）。这一点更为重要。我们之中，大多数人都不会疏远于社会，也都赞同以下看法：在任何一种社会关系中，“互惠”（reciprocity）都是符合道义的。这种思想有着非常牢固的基础。父母与子女之间，彼此也是互有义务的。同样，买主与卖主之间、朋友之间、员工与客户之间、群众与执法机构之间，都有着对等的关系。因此，我们不得不承认，如果各种相互的社会管理中不存在这种相互的义务，那么社会便会趋于解体。

事实上，这种相互的义务是一种无形的社会契约（implicit　sotract）。企业与员工之间也存在这种契约关系——尽管在某些特殊的方面，有争执、阻碍和冷漠。但是这些表面现象的内在，仍然有着相互的义务：一方面员工向企业提供工作，来换取奖励的义务；另一方面雇主有提供工作的“内资奖励”的义务。正因为有了这种相互的义务，组织作业才得以继续。

关于这一现象，不知道是否有人做过正式的研究，但我们可以从日常生活经验中找到很多例证。在我访问过的企业组织中，每一个层次中，都存在一种非常普遍的现象：行为虽然违反了正式制度的要求，但很明显确实是为了达成组织的目标。实际上，有相当多的员工同时也包括经理人，都默默接受了雇佣契约的义务，他们为了组织的成功而努力，而不顾正式组织结构和管理制度对他们的约束与限制。

与此同时，这些员工感知到了这种程序和规定的不合理或不公平，事实上他们都在“破坏”这种程序和规定。因此，我们在观察到这种行为时，界限便有些模糊了——我们很难定义他们的行为算不算接受了雇佣契约中的义务。如果说义务指的是必须在任何方面遵守管理层的要求，那么恐怕任何一个规模较大的组织中，都有出现很多这种“违反”义务的情况。但是从另一方面来看，如果说义务指的是为了组织目标的达成而贡献一己之力，那我们可以说这样的义务是普遍被人接受的。

但是，一般的现象是，管理层往往执着于传统的规则。他们认为，只要他们更合理地运用这些传统的规则，那么与组织目标需求相悖的行为都是可以矫正的。他们过于固执地坚持传统规则，因而即使是“真正的做事”，只要违反了规则，就不被允许。

在我看来，即便在运用正规的组织原则时遇到了困难，企业也一样可以成功。其成功的程度，主要取决于雇佣契约中潜在的义务是否普遍被员工接受。当然，传统的组织理论也不是一文不值的。其价值并不在于传统理论能够与实践相符，而是在于满足管理层的某种深度的情绪需要。不过，我的这种观点，只是一种推论，并没有实际的证据。但是，有意思的是，这种观点在我接触过的很多企业经理人以及曾经研究过组织行为的朋友那里，几乎都被接受了。

在过去的五十年，组织机构已经有了一种具体的模式。我们似乎永远找不出一套原则和理论能够像这种模式那样简单、有条理、具有逻辑说服力。不过，任何一门科学知识的进步，似乎都有一种相似的趋势，即：我们经常会用较为复杂的看法取代较为简单的看法。自然现象亦是如此，物理现象、生理现象也难以避免。要解决这些问题，我们需要一套更为复杂的理论。这种趋势在行为科学方面尤为明显。如果说人类的行为真的无法用简单的原则来说明，恐怕我们只能勉强用复杂的看法来说明人类的行为了。我们了解得越多，真相就越是复杂，这句话是事实。

有趣的是，这个问题也有着颇具希望的一面，以及颇有挑战性的一面——“创造力”的研究发现，人不但能够接受复杂，接受杂乱无章，甚至还能够欣赏复杂，欣赏杂乱无章，好像只有这样才具有创新力。因此，总有一天，会出现一位具有创造力的天才，能够用一套组织理论来代替传统的组织理论。这一天迟早会来的。

不过，目前对于我们来说，只有两条路可走：一条是接受那套不切实际、作用有限的传统理论；另一条是尽可能地运用已有的知识，即便我们所具有的知识暂时无法构成一套漂亮的、有条理的理论。对于我来说，我会毫不犹豫地选择第二条。

人类组织的系统观点

在之前的探讨中，我说过，传统理论对现实的看法，最大的问题是，这种看法并不是错误的，而是有一部分错误。传统理论的基础，是建立在对“原因”的讨论之上的，并且讨论的“原因”只是“必要的”原因，而非“充分的”原因。

同样，传统理论对组织特性的看法，也存在类似的错误。传统理论的部分内容是必不可少的——因为如果人类行为中有不能用经理人的组织地图解释的地方，我们可以解释为例外，也因此可以重点解决这些例外。但是问题在于，传统理论不能解释的地方，远比能解释的地方要多。

现在流行的一种趋势是：人们喜欢用一种概括性的思想体系来描述人类的组织，这种概括性的思想体系，通常被称为“普遍的系统理论”（geems　theory）。这种理论是指凡有关于物理科学上和生物科学上的种种庞大的现象，都用若干项大概念来说明。现在行为科学领域也出现了这种趋势。自然界中很多现象与很多不同的系统都有普遍之处，从原子到银河系，从单一的细胞到有机体，从个人到社会，皆是如此。

现在，我们来研究一下，运用这种思想体系，如何将企业组织也概括进去。

“系统”（system）的意义指的是由很多相互依存的“部分”（parts），也就是所谓的“次系统”（subsystems）所组成的集体，“部分”之间有相互依存的关系，一个“部分”的变动会影响到其他“部分”，继而影响整个系统。因此，小至原子、分子、细胞，大至人类、星球、行星系统、组织等，都适用这种说法。

“部分”是相对而言的。在一个系统中，我们将什么成分看作“部分”或“次系统”，并没有固定的标准，而是根据我们的方便而定。比如物理学上，为了某种目的，我们将微粒看成一个基本组成单位。但为了另一个目的，我们又将原子和分子看成一个基本组成单位。只要我们高兴，我们可以说企业组织是由物质的分子组成的——事实上也确实是如此。不过以我们的研究目的来说，这种看法并没有什么用处。因此，为了实际的目的，我们应该说，“个人”是人类组织的基本组成单位。

前文说过，任何一个主系统中的每一个层次上的次系统，都具有某种共性。除了共性之外，它们还各有独特性。我们在决定系统的层次划分时，应当以独特性作为划分依据。这一点非常重要。在一个企业组织中，有个人，有工作团队，有职能部门，这些都是次系统，各有其独特性，也有其共性。我们只有了解了这些知识，才能了解在传统的组织理论中（完全基于个人的研究）所研究的行为与我们在实践中见到的行为有何差异。从常识来看，我们能够了解到，任何层次的整体的行为，都不能依照我们对其“部分”的认知进行推断。然而，在传统的组织理论中，正是从“个人”出发的假定推断“组织”的行为的。

企业组织是一种开放式的系统（open　system）。企业经常要与一个较大的系统——社会发生往来。一个企业组织，必须有各种“输入”（inputs）——可以以人力、物力、资金的方式来输入，也可以是以某个较大的系统所产生的种种力量来输入，比如政治力、经济力等。而企业组织的输出，则表现为产品、服务以及对其员工的报酬等。同样地，企业组织内部的每一个“次系统”也都是开放式的系统，甚至于个人也都是一个开放式的系统。

企业组织又是一种有机的系统（anic　system），它能够在适应外在系统的变化时做适当的改变，这种适应是主动的。企业组织能够适应其环境，就像我们人能够适应我们的环境一样。

企业组织还是动态的（dynamic），即企业组织能够配合外在较大的系统的交互而发生不断的改变，也能够配合内部的次系统而发生不断的改变。

最后，企业组织还是一种社会技术的系统（soical　system）——它并不只是一种建筑、人力资源、资金、机器以及生产程序的综合体，它包含着看不见的技术为中心的“人的组织”。也就是说，所谓的人际关系，并非是企业组织中可任意取舍的特性，而是一种固有的特性。企业组织的系统，是因激励人的行为而存在的。这一系统的输入、输出以及由输入转化为输出的过程，靠的是人的关系和人的行为来进行的。

本章内容总结

企业组织既是一种开放式的系统，又是一种有机的系统，还是一种社会技术的系统。用系统的观点看待一个企业组织，对我们全面透彻地了解企业组织十分有益。

运用系统的观点研究企业组织，最大的好处是：这种看法远比传统理论对组织的看法更为符合现实，也更为全面充分。这种看法能给我们建立一项基础，使我们更好地了解一个组织是“如何行为的”，而不是了解它“应该如何行为”。

运用系统的观点来研究企业组织，不仅能够解释组织中正式组织的活动，还能够解释非正式组织的活动。它能让我们对构成一个组织的很多复杂的因果关系，了解得更为广泛，更为丰富。因此，我们才更容易推测并进行控制。

在接下来的章节中，我们将以一种组织的系统观点，来研究若干组织上的典型现象。下一章我们就要研究另一种同样复杂的系统——经理人本身。