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第十三章 直面竞争不停改变（第2页）

因为沃尔玛一直是立足本地进行经营的，所以这个时期我们的办公室里充斥着各种关于经营策略的争论，坦白说，我的立场经常变来变去的，每个参与讨论的人都快被我弄疯了。对于我们第一次真正的收购行动，我并没有想太多。那是在1977年，我的兄弟巴德和大卫·格拉斯谈妥了一笔交易，收购伊利诺伊州一家叫作“更超值”的小型折扣连锁店。他们每家店的年平均销售额是300万到500万美元，这似乎是在某些新地区建立滩头堡的好办法。我们关闭了其中5家店，然后把剩下的16家店改成了沃尔玛店，这对于我们的企业体系并没有造成多大的影响。

我确定这件事情完全没有拖慢我们的脚步，因为两年之后，也就是1979年，我们已经有230家店了，而且销售额第一次达到了10亿美元。在我们曾经经历的所有重要事件中，这可能是最让我印象深刻的了。我得承认，对于沃尔玛能成为一家销售额上10亿的企业，我是非常惊讶的。不过我看不出有什么理由就此驻足不前，大概就在这个时候，另一个收购机会出现在了我们面前。

这一次的收购引发了更为激烈的争论，但它帮助我们实现了一次地域上的突破，这对于我们的扩展非常重要。在东部地区，许多人不是很了解沃尔玛，直到今天仍然认为我们是一家“南方”折扣销售商。也许这是因为我们的大本营是在阿肯色州，绝大多数人都认为它属于南方，尽管我们的位置实际上更偏向中西部地区。也有可能是因为我们的“南方乡巴佬”形象吧。不过事实上，在1981年之前，在密西西比河以东地区，几乎没有什么我们的店。我们的业务主要是在阿肯色州、路易斯安那州、密西西比州和得克萨斯州，而田纳西州、亚拉巴马州、佐治亚州和卡罗来纳州则完全是一片空白。在整个南方地区，我们根本算不上有什么竞争力。

另一方面，在南方，库恩公司的比格－凯连锁店已经发展得规模相当大了。库恩公司的大本营在田纳西州的纳什维尔，开始的时候是一家单一的杂货店，那是1920年之前的事了。杰克·库恩和他的兄弟格斯把公司转变成了折扣销售店，进行了两次收购，使它发展成为一个拥有112家店的连锁企业，他们的业务集中在田纳西州，但在肯塔基州、亚拉巴马州、佐治亚州和南卡罗来纳州也有生意——我们觉得我们在所有这些州也能经营得很出色。我们的规模比他们稍大一些，但我们两家都一眼不眨地紧盯着对方。这有几分像是当初的老杂货店时代，一家连锁店，比如说TG&Y，是不能侵入另一家连锁店，比如说海斯泰德的经营区域的。我们知道不管怎样我们也得打入南方地区，于是我们跨过密西西比河，在田纳西州的杰克逊开了一家店。我猜这可能把他们惹急了。他们便在阿肯色州的西海伦娜和布莱斯维尔开设分店作为报复。实际上，我们正在向着库恩公司步步逼近，而且我们的确经营得比他们出色。说真的，他们当时已经开始显出了颓势。他们举债修建了一座花哨的总部大楼，而且已经有相当多的亏损了。

我花了相当多的时间来下决心采取行动。我想在凯玛特或是别的人反应过来占据那块地盘之前抢先进入那个地区。这似乎是我们应该采取的一个非常大的竞争性举动。但我们之前还从没吞掉过这种规模的企业，我们不知道试着消化它会是怎样。我们反反复复地考虑。来回思量了大概两年时间。最后，一天早上，执行委员会坐下来投票表决，结果支持和反对的人各占一半。这倒是无妨，因为这个结果刚好给了我一个机会，来承担作出最终决定的责任。这件事情实际上一直都很不明朗，还伴随着大量的争议。最后，我投了赞成票。我们不知道要怎样着手把库恩公司那一摊子纳入我们的企业体系，不过我们安排保罗·卡特负责这件事情，于是有好一阵子他都来回穿梭于纳什维尔和本顿维尔之间。

保罗·卡特，沃尔玛执行副总裁及财务主管：

那是为数不多的几次中的一次，我们看到董事长行使他的特权并说：“我们就这么办吧。”这次收购对于沃尔玛来说是一项新的命题。刚开始的时候我们觉得可以在纳什维尔进行运营，把那儿作为一个单独的分部。接着我们改变了主意，决定关闭那儿所有的办公室，把一切事务带到本顿维尔这儿来。那是我们在地理上曾经到达的最远距离，现在回顾起来，我想把运营放在这儿进行的决定，对于从当时到现在我们经营沃尔玛的方式有很大的影响，这使得所有的区域经理都以本顿维尔为基地。

我出发去那儿处理比格－凯的事务时体重是190磅，回来时只有165磅了。这次收购行动对于所有我们这些参与其中的人来说都是一场战斗，对于整个公司来说则是一次大的扩展。不过我肯定在某些时候，这对于任何企业来说都是有益无害的。杰克·休梅克把这件事看成是在向外扩展的形势下学习和实现更好交流的一次机会。虽然挺不容易的，但这次收购行动的的确确对我们公司很有好处。就像一只毛毛虫蜕变成蝶，我们经过这次收购之后，已经真正作好了展翅飞翔的准备了。

我们关闭了库恩公司的部分亏损商店，而且第一次，我们试着借助外面的公司，也就是第三方配送商来给商店供货，这在以前可是完全没做过的事情。不过一旦我们弄明白了怎样应对，这次收购行动就给我们带来了一个绝好的发展局面。我们从那时候开始实现了爆发式增长，几乎每年都要开设100家新店，有些年甚至超过150家。我觉得收购库恩公司的行动给了我们新的信心，让我们觉得可以攻克一切。

我不知道我们公司执行部门的人是怎样看我的，不过我知道，我那种让每个人应付那么多接踵而来的问题的方式，让他们觉得很烦。不过我自认为比他们中的绝大多数人要更会把握机遇。在类似决定收购库恩公司这样的事情上，我会试着用数据玩一种“要是……又会怎样”的游戏。不过总的来说，是我的直觉促使我作出最后的决定。要是感觉是对的，我就会支持，要是感觉不对，我就放弃。当然了，有时候这也会让我犯错。

比方说在1980年代早期，我周游世界，考察全球零售业的竞争形势。我去了德国、法国、意大利、南非、英国、澳大利亚和南美，看到了许多让我很感兴趣的想法。在巴西，一家巨型家乐福超市给我留下了深刻的印象，促使我开始了一次将所谓的“大卖场”概念——也就是同时出售食品和日用杂货的巨型商店——在国内推广的行动。我跑到欧洲进行了核实，回来以后非常卖力地推行这个概念。我同每个人争辩说，除了美国以外，全世界都成功实行了这一概念，我们应该抢先利用它来取得竞争中的优势地位。我非常确定这将会是下一个烽烟战场。

最后，我们在达拉斯与沃斯堡之间的地区开设了两家大卖场，一家在托皮卡，一家在堪萨斯城。到那个时候，我们已经在这一行里赢得了足够的重视，所以凯玛特紧随我们之后提出了他们自己的大型卖场概念，称之为“美国农贸市场”。我们的大卖场倒说不上是场灾难，但经营状况的确让人大失所望。它们都只是勉强盈利，这让我们明白了，我们接下来的举措应该是把食品和日用百货结合起来，但将店面的规模缩小——我们把这一构想称为“超级市场”。但不管怎么说，对于大卖场在这个国家的发展潜力，我的看法是错的。

我们还进行了其他一些类似的尝试，只不过没这么大张旗鼓地进行宣传，它们的结果也同样不尽如人意。我们提出过“折扣药店”的构想，一度开设了25家店，但最后我们发现它不能产生足够的盈利，便决定关闭。我们还试营过一家家装维修中心，叫作“省利多（SaveMore）”，就在罗杰斯镇沃尔玛店原来所在的那栋房子里，也没有成功。就像大卫·格拉斯说的那样，一旦我发现自己错了，就会采取行动，去进行其他的尝试。

不过要是我的某项尝试奏效了，那就不得了了。就拿山姆会员店来说吧。我们在1983年开设它的时候完全是个尝试，现在九年过去了，它已经成为一个销售额上100亿美元的店了，拥有217家分店，增长潜力无穷。山姆会员店是大型的仓储式购物中心，针对的顾客是小企业业主和其他整批购物的顾客。顾客只需交纳一笔会费，就可以在山姆会员店购物。那里以批发价出售名牌商品，经常是些高档货——什么都有，从轮胎到照相机，从手表到办公设备，从鸡尾肠到软饮料。如果你之前从没去过，你会发现在里面购物很有乐趣，而且在那儿工作的员工也非常卖力。就像早年间沃尔玛店里的那样，他们时刻准备着为顾客提供服务。

我很遗憾，会员店这个构想不是我们发明的，就像折扣销售的理念一样。不过，只要把你放在我们所处的位置，哪怕只是一会儿，你就会明白我们为什么得从那些理念的创造者们那里把它们偷来。那是在1980年代初，我们从事折扣销售这一行已经差不多20年了。只有那些精明能干的经销商还留在这一行里，因为在这期间，商品的定价和利润空间都一直在不断下降。然后突然之间，我们注意到冒出了一批全新的折扣批发商，以低于我们的价格出售商品。这些批发商的运营经费非常低，他们的利润压缩到了5%~7%，远远低于折扣业22%的利润水平。既然是“每日低价”使得我们走到了今天这么远，我们就必须对这种新的做法进行发掘。特别是当我们了解到索尔·普赖斯——折扣销售的创始者之一——也在实施这一构想。他在1976年创建了普尔斯马特会员店。

于是在1983年的一天，我到圣地亚哥去见索尔。之前我曾同我的儿子罗伯一同拜访过他。不过这次，海伦和我是到西海岸去参加一次大型贸易商的会议，于是我们顺道同索尔及他的夫人，也叫海伦，在勒波克饭店共进晚餐。我坦白，当时我没有告诉他我准备照搬他的构想，不过我已经打算那么做了。

回来后，我跑到俄克拉荷马城，在那里我们以大概每平方英尺90美分，也可能只有75美分的价钱租了一栋老房子。我们对它进行了重新装修，抽调了一批颇有个性，或多或少在沃尔玛没有得到赏识的人凑成了一个班子，来进行经营。只有两三个采购员。我们匆匆忙忙地进行了规划设计，然后就着手将整个项目上马。我们在1983年开设了第一家会员店。当时的感觉又混乱又兴奋，就和沃尔玛创立初期时候一模一样。而且从一开始，我们就特意不厌其烦地将山姆会员店的风格同沃尔玛店的风格区分开来。当时我抽调的人里面有一个就是罗布·沃斯。他在沃尔玛公司实际上并没被当成一个优秀的管理人才而受到看重，因为他总是不同流俗，绝不随大流，而且有点儿爱鼓动事端。

罗布·沃斯，山姆会员店第一任百货部经理：

我提前就跟山姆说，公司里有不少人自高自大得很，这些人需要明白我们将要自己走自己的路。于是在一次周六晨会上，他站起来跟大家说——这是他的原话——“山姆会员店的运营将按照他们自己的方式进行。要是有任何采购员对这个有异议，觉得身为专门采购某一类商品的人就应该为整个公司进行采购，我建议你到我的办公室来见我，我们来个一对一的谈话，我会更详细地跟你解释解释。”从那一天起，我们就没遇到过任何问题了。

我们很快就接着在堪萨斯城和达拉斯各开了一家山姆会员店，然后又在休斯顿开了两家。这挺像沃尔玛店的发展。我们把这五家店开了起来，并且情况良好，我就知道我们能接着走下去。我们的确那么做了。我挺不愿意这么说，不过我猜你们很可能会管这叫作我的“第二童年”——至少是个“第二挑战”吧。我有了一个机会再次从头创建一个公司。我尽可能地事必躬亲，不过大卫·格拉斯也从一开始就参与了山姆会员店的大量筹备工作。

罗恩·拉夫里斯，沃尔玛资深副总经理，已退休：

我从沃尔玛调过来帮忙筹建山姆会员店。因为我们是仿照普尔斯马特会员店，所以有时候我们只是照葫芦画瓢，并不真正明白所以然。我们把一个诞生在西海岸的构想引入到中西部地区，而且并不知道它能不能被接受。我记得有一个做法照搬过来以后效果就不是很好。普尔斯马特会员店在店子前面放了一大堆葡萄酒。我们买了同样多的酒放在我们位于中西部地区的店子前面，结果事实无情地告诉我们，中西部的人们并不是葡萄酒爱好者。

汤姆·科夫林，山姆会员店资深副总经理：

这项事业充满了乐趣。真是这样。它非常简单。非常直截了当。我们不打广告，我们的全部业务都建立在推销我们的概念基础之上。我们向小企业业主推销这个概念：只要每年花上25美元，他们就可以拥有一个实时仓库，并享有同那些大公司完全一样的价格优惠。就像沃尔玛商店遇到的情况一样，我们的顾客渐渐了解并且喜爱上了我们的企业文化。他们知道在这些仓储店里没有那些虚头八脑的装饰。他们知道我们的管理人员可能就是那个开着铲车为他们取下货物的人。他们开始对山姆会员店充满了期待，并且喜欢上了它。

有时候，会员店之间的竞争会相当激烈。一次，我在圣地亚哥马里诺大街上一家很大的普尔斯马特会员店转悠，随身带着我的小录音机——就像平常那样——记录我对价格和销售的想法。这时，一个家伙，人高马大的，走过来跟我说：“我很抱歉，不过我得拿走你的录音机，抹去你录下的内容。我们有规定，不能在店里使用录音机。”好吧，我们自己的店里也有同样的规定，我知道我被逮住了。于是我说：“我尊重你们的规定。不过这里面还有我从别的店里收集的资料，我不想失去它们，所以你看能不能让我给罗伯特·普赖斯写个条子？”——罗伯特是索尔的儿子。我写道：“罗伯特，你的人表现得很好。我正想在这盘录音带里记录一些你们商品的情况和一些我对你们店的印象，结果被他捉住了。喏，这就是那盘录音带。要是你想听的话，自然是有这个权利的，不过我还在上面记录了一些别的资料，我非常希望能拿回来。”于是大概四天之后，我收到了罗伯特送来的一封友好的短信，还有那盘录音带，里面的内容完好无损。他的反应可比我应得的好上很多。

山姆会员店的启动也反映出我管理风格的另一个方面，我不仅对我们的对手是这样，对我们自己的人也是这样。我喜欢让大家一直去猜。我不想让我们的竞争对手太舒服，觉得他们能够预见我们将要采取的举措。同时我也不希望我们自己的管理人员有这种感觉。我一直强烈地感觉，不断的变化是必要的，以免人们太过安逸从而不思进取。

到了1984年，许多人要是处在我这个位置的话，可能会对当时的情况感到心满意足了。我们有640家沃尔玛商店，每年的销售额超过45亿美元，利润将近2亿美元，同时我们还在以野火燎原的速度增长，山姆会员店也在不断发展。但我感觉我们得有所改变了。于是我给杰克·休梅克打电话，当时他是我们的总裁和常务总经理，我问他是不是介意同大卫·格拉斯互换职务，当时大卫是我们的财务主管。我猜在绝大多数公司里面，你是不会每天都能从董事长那儿听到这样的请求的。我非常仔细地估量过他们两个人的才能，不过我有我自己的理由，想看看这一职务调换会有什么结果。杰克非常聪明，有闯劲，对自己非常自信，以至于有时候对下属有些严苛，所以我想看看在大卫那样较温和的作风下大家会怎样处事。

杰克说，他已经知道自己不想在沃尔玛待到老，于是经过一番商讨之后，我们谈妥了这次职务调换。大卫担任总裁，而杰克则在公司再待上三年，担任财务主管。他干得很出色。现在，他从事国际咨询的工作，同时仍然是沃尔玛董事会里宝贵的一员。而大卫，当然已经成为了一位了不起的总裁，大概五年之前，我把CEO的头衔交给了他。也就在那个时候，杰克退休了。

虽然竞争使得每个人都得到了锻炼——事实如此——但我也不能假装在我们公司的历史里就没有气氛紧张的时期。这是一个高度竞争化的行业，而我们公司更是一个竞争激烈的地方。自然也吸引了很多满怀雄心的人加入进来，有时就不可避免会有自高自大的人。从我还是个玩橄榄球的小不点开始，我就相信几乎所有的竞争都是好的。我希望我们的人能够互相竞争，就像我一直说的那样，但我很不喜欢看到竞争变成人身攻击，那样的话我们的人就不会再互相支持了。

竞争实际上正是我如此热爱零售业的原因。沃尔玛的故事只是零售业竞争史上的又一个篇章——注意！是很重要的一章——不过它也只是这一行业发展过程中的一个部分。总是会有新的竞争对手冒出来。也许这会儿就有人正在制定计划想要超越我们呢。为了保证不被那些竞争对手超越，我们必须不断变革，并且要回顾过去，展望未来。这也是几年前我们买下迈克林公司（Me）的原因之一。它是一家面向小卖部的大型分销商，应该可以成为我们打入这一市场的良好基础。我们感觉这一市场的顾客已经准备好接受我们经营的方式了。

如今，我看到许多海外的新竞争对手带着一些非常周详的计划进入美国市场了。一些来自荷兰、德国和法国的竞争对手值得留神。而且很快我们就会遭遇日本零售业概念的冲击。我不知道，沃尔玛只是停留在本国的话，还能不能真正保持领先地位。我想我们在不远的将来必须成为一家更加国际化的企业。我们已经在公司里成立了国际部，还同一家叫作西弗拉的墨西哥公司合资筹建欧来拉会员店（ClubAurrera），也是一家仓储式购物会员店。我们已经开了两家，并计划很快开设更多。不久以后，将来自其他文化背景下的人们快速而平滑地引入进来，将成为沃尔玛面临的一个真正挑战——但我们的人肯定能搞定。

最近几年来，在本国阵线上，折扣销售业内的竞争水平已经有了极大的提高。我们的竞争对手服务顾客更加周到，结款更为迅速。他们的商店也变得更整洁，商品陈列更得宜。他们加大了我们的工作难度。但至今为止，还没有任何一个竞争对手能够以我们这样的效率经销如此数量的商品。他们也不能把结构成本降到我们这么低，也不能让他们的员工向他们的顾客提供所有那些我们已经习以为常的额外服务：向顾客打招呼啦，微笑面对顾客啦，帮助顾客啦，感谢顾客啦。而且他们也不能像我们那样极有效率地运输货物和管理库存。