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第九章 建立合伙关系（第2页）

琼·凯利，沃尔玛总部员工，负责监管货物理赔：

我在密苏里州梅西克镇一家农场长大，在20岁的时候到镇上的沃尔玛25号分店工作。当我调到本顿维尔时，运输部只有9个人，现在我们有61个人了。开始时，我哥哥想方设法说服我辞职。他说我在沃尔玛以外的任何地方，都能找到时薪更高的工作。好吧，在1981年我的利润分享额是8000美元，到1991年，我已经有22。8万美元的份额了。我告诉我哥哥说，只要他能找到任何一个这样的地方，我马上换工作。只要你对这家公司忠心耿耿，就能获得惊人的回报。我很高兴自己忠于公司。我的钱会用来送我的女儿阿希莉上大学。

以上是我的合伙人中的一些，我们一起走过了很长的路。大约在我们开始启动利润分享计划的同时，我们还实施了许多其他的金融合作计划。我们有一个雇员优先购股办法，通过这个办法，员工可以以工资扣款方式，以低于市价15%的价格购买公司的股票。今天，我们公司超过80%的员工持有沃尔玛股票，或是通过利润分享计划，或是个人持有。而就我个人估计，剩下那20%员工中的绝大多数人，要么是还不够资格参加利润分享计划，要么是同我们在一起的时间还不够长，还没理解沃尔玛股票意味着什么。这些年来，为了确保每位员工以合伙人身份参与公司事务，我们还设置了各种各样的奖金机制和红利分配方法。

最成功的奖金机制之一，就是我们的货物损耗奖励计划，就我所知，这是除了利润分享之外最能体现合伙关系的计划了。你可能知道，货物损耗，也就是原因不明的存货损失——换句话说就是偷盗——是零售业盈利的最大敌人之一。所以在1980年，我们作出了决定，控制这一问题的最好办法，就是将公司从减少这一损耗中获得的收益与员工分享。如果一家店将货物损耗控制在公司制定的标准之内，店里的每位员工都能得到一笔奖金，可能多达200美元。这多少是有几分竞争的意思，不过我可以告诉你，我们的损耗率大概只有同行业平均水平的一半。不仅如此，它还帮助增进了我们员工对彼此以及对自身的好感。绝大多数人厌恶盗窃行为，即使是那些一旦有机会就会小偷小摸的人也是如此。大部分员工应该并不希望同那些有盗窃癖的人一起工作。所以通过这样的计划，你能够因为诚实而被直接给予奖励，这就能真正激励人们，不再对任何想要顺手牵羊的顾客视而不见，或者是更糟的情况，对任何同事的偷盗行径置若罔闻。每个在店里工作的人，都成为一个想方设法减少货物损耗的合伙人，当他们做到了，他们——以及他们所属的、已经持有股票的公司——都能从中分享到好处。

所有这些听上去都非常简单。而且它们所依据的原理也都是最基本的。但除非是管理人员理解了员工在这些计划实施过程中的重要性，并真心实意地加以施行，否则这些计划都不能成功。空话说得再好听，都不能建立起真正的伙伴关系——即使加上利润分享也不行。有不少公司也设立各种各样的利润分享计划，却连员工一丝一毫的合作都没能赢得，因为他们并不真正相信员工的重要性，也不去设法引导他们。现如今，像我们这种行业之中的管理人员面临的真正挑战，是怎样成为我们称为“公仆”的领导者。要是他们做到了，这个团队——管理者和员工——就能无往不利。

多年以来，许多人就一直预言说，一旦面临城市环境的挑战，沃尔玛就会举步维艰。他们说，在那些充斥着流氓罪犯、充斥着穷苦下层民众的街区里，我们的方法行不通。沃尔玛方式不适用于那些小偷窃贼、那些一生潦倒的人。但是我想告诉你几年前我去达拉斯附近一家分店视察时的见闻：那是设在得克萨斯州欧文镇的第880号分店。这家店的店员和主要顾客都非常年轻，人种混杂。而我们安排在那家店的经理与员工相处得很不好。我觉得他大概是这么想的：“好嘛，这些穷白人、黑鬼和墨西哥佬，年纪又小，又穷，他们时时刻刻都会去偷，我可管不了。”所以他不是一位“公仆”式领导者，绝对不是的。

这是我所见过的最差劲的一家沃尔玛分店。也是所有沃尔玛分店中货物损耗率最高的——大概有6%，我们简直闻所未闻。这家店每年的损失超过50万美元，我们想不如把它关掉算了。不过我们有位叫作艾德·纳吉的地区经理，是个真正特立独行的人。这个家伙总是会得罪什么人或是打破这样那样的规矩。他总是在惹麻烦，而且很喜欢尝试新事物。但我必须得承认，他多少提醒了我自己也曾经年轻过。我们把他派去了那家店，他同分店经理谈了一次话，然后开始培训各部门的负责人。他为那些员工设立了一些实际可行的目标，同时开始同他们进行一些激励式的交谈，向他们讲解我们公司是怎样不同于其他的公司，要是他们错过了这个村就再没这个店了。

接着他发现该店员工偷盗成风，而且任由顾客顺手牵羊，因为没人管。没人检查退货的偿还款，没人检查分期付款，甚至没人检查收银机。要是你想偷东西，你知道自己肯定不会被逮到。于是他们开始监管所有上述款项，开始谈论要做个诚实的人，开始谈论怎样提高销售额。一年半之后，这家店发生了翻天覆地的变化，货物损耗率降到了2%，商店开始扭亏为盈。当我到那儿视察时，我觉得这是四十年来我视察过的近二千家商店中，最让我感到骄傲的商店之一。由于一位行动为先、头脑清醒的领导者介入干预，加以诱导，就将整个糟糕透顶的局面扭转了过来，真是令人难以置信的成果。

现在我想谈的是，局面为什么得以扭转呢？好吧，首先，纳吉——作为地区经理——将各部门负责人带离那家店，带离那个失控的环境，让他们接触一些来自他辖区内成功商店的管理人员。那些人每个周末都召开会议，讨论各自部门的情况，纳吉便让880号分店的人也参加。接着，他让他们设定自己的目标。也许就在这些880号的分店人员，同那些来自模范分店的管理人员们共进午餐时，已经开始多多少少地构想和思考，怎样改变自己部门一团糟糕的局面了。纳吉和其他那些店的管理人员，同880号分店的人谈论各种数据指标，并向他们演示，他们的工作和决策是怎样与这些数字联系在一起的，这样他们就会关心自己的销售额是否有所提升，而不再是摆摆样子走走过场。他们还开始学习一些商品销售方面的知识。

而最重要的一点，是他们开始进行监管，设法杜绝偷盗行为。他们开始检查每个从商店后门运出的空箱子。哈，有一天，他们发现了一个大箱子——用来装婴儿推车的——里面装了价值400美元的磁带，他们就在门边将小偷人赃俱获。于是第二天早上，他们开了个会，经理表扬了发现这个箱子并逮到小偷的女店员，她成了英雄。每个人都对她报以热烈的掌声。在非常短的时间内，店里的风气就整个扭转过来了。我早在经营杂货店的时候就领悟到了这一点——首先你得赋予人们责任，然后你要信任他们，最后你还得督查他们。

的确，我们的方式在城市里会遇到更多困难。在同那些想要从事我们这一行的高学历人士或是那些品行端正诚实正直的人打交道时，我们遇到了更多的麻烦。同来自休斯顿或是达拉斯或是圣路易斯的人相比，来自爱荷华州和密西西比州小镇的人们会更乐意接受我们所支付的薪酬。而且，没错，可能与来自大城市的人相比，这些来自小镇的人也更容易接受我们的想法。不过我得告诉你：一位聪明的、善于激励他人的好经理，不管同什么地方的人打交道，都能将人称“沃尔玛魔法”的方式手段运用得得心应手。这也许会花费你更多的时间。你也许得筛选更多的人，也许得在聘用人的时候更熟练、更有技巧些。但我真的相信，不管什么地方的人，最终都会对我们使用的激励手段作出回应——只要他们被正确对待，能够有机会进行适当的培训。只要你善待他人，公平公正、严格要求，他们最后都会把你看成自己人的。

而且我还想告诉你另外一点：沃尔玛之所以能取得这样巨大的成功，并不仅仅因为我们是从城市之外的乡村起家的，不仅因为乡村的人们天性友善，所以能成为优秀的零售店员。的确，我们有许多来自乡村的优秀员工，但他们也必须融入我们的企业氛围，像所有其他人一样学习零售业知识，而且我们花了大量的时间，训练他们中的一些人克服天生的羞怯，训练他们大声说话和为顾客服务。所以，我觉得一些外边的人可能有点过分强调城市雇工所谓的低素质，而忽视了一些管理人员未能正确引导员工的事实。这要是搁在多年以前，要是我们的发展没那么好，那些好嚼舌头的人也许又会说，你们永远没法在美国小城镇里建立起一个零售帝国，因为你们没办法吸引足够熟练的劳工。

我们非常乐意同所有员工分享公司的绝大部分经营数据，这从一开始就是沃尔玛合伙关系的另一个重要组成部分。这是员工能够尽己所能做好本职工作的唯一途径——了解他们事业的进展状况。如果说我在想到利润分享这个点子时还有些迟钝的话，那在想出将业务公开、赋予员工几乎全部的参与权这个点子上，我们可是这个行业里的头一个——而且至今仍然走在几乎所有同行的前面。我一向不吝于告诉分店的员工各项业务数据。而在决定与员工建立合伙关系之后，我们正式将信息的共享往前大大推进了一步。

分享信息，分担责任，是任何一种合伙关系的核心所在。它能让人产生责任感和参与感，而随着我们公司不断壮大，我们确实得承认，不得不同世界上其他人分享许多我们的业务数据，其实是我们坚持这一理念的后果。与我们相关的每件事情都会传出去。在各个分店，我们会公布该店的利润、进货、销售和减价情况。所有这些信息基本上都是定期发布的，而且我们可不是只向经理和经理助理公布，店里的每个员工、每个小时工、每个兼职工，都能分享这些信息。显然，这些信息中的一部分就泄露到了公司外面。但我相信，同员工们分享这些信息的好处，远远大过信息泄露给外人可能造成的不良后果。至少到目前为止，它还没给我们带来过多少损害。而且，实际上，我最近读到说，我们一直以来采取的这种做法，已经成为当今商界最新的发展趋势之一——共享，而不是囤积信息。

每当我视察某家分店，某位部门负责人满心自豪地走到我身边来，向我汇报她的各项业务数据，并且告诉我她的业绩现在名列公司第五，但她打算在下一年争取拿到第一，在我看来，再没有什么比这更能让我感觉欣慰的了。我喜欢同我们这个大集体里所有的销售人员会面。每当他们向我展示某个堆满了炭笔或是婴儿润肤油或是午餐盒的货柜，告诉我说，他们之所以选择这些商品是因为其高利润率，并夸耀说自己已经卖出了多少这种商品时，我简直无法抑制自己的骄傲之情。这是我的真心话，我真的为此感到无比骄傲。因为，只要我们这些管理者真正致力于将销售的热情——买卖商品赚取利润的热情——灌输到我们每一位员工合伙人的心中，我们就所向披靡了。

伯尼·马克斯，家得宝公司[5]董事长及共同创始人：

因为他们对待员工的方式，我们对山姆和沃尔玛公司有种天然的亲近感。他是一个非常能激励他人的人。不过物质方面的激励也确实起了很大作用。我们效仿山姆的做法，制定了自己的员工入股方法，效果非常不错。

我们参观了他的企业——拥有差不多40万员工——而当你走进他的店，店员们都面带微笑。他证明了人是可以被激励的。道理说起来不难，但他是第一个真正做到的人。

可要是你问他经营状况如何，他从不觉得满意。他总是说：“伯尼，情况真的不妙。我们收银机前面排的队太长了。我们的人对顾客提供的帮助还不够。我不知道该怎样让他们更进一步。”而要是你向某些其他零售企业——你知道他们的公司正处在破产边缘，你向他们的总裁问起同样的问题时，他们却会自吹自擂，告诉你他们的生意有多兴隆。真够装模作样的。山姆不是这样。他总是实事求是、自知甚明。

毫无疑问，山姆·沃尔顿是有史以来最杰出的商人之一。没得说。

这些年来，为了激励员工们积极主动把工作做到最好，我们在沃尔玛公司里采取了许多不同的措施和方法，但要是离开了下面这简单的一条，所有那些措施都根本没用，那就是——感激。我们所有人都喜欢听好话。所以在公司里，我们努力学着寻找一切可以加以表扬的事物，哪怕那件事情尚未完成，只要它进展不错，我们也会表扬。当员工们出色地完成了某件事情时，我们希望让他们知道这一点，我们希望让他们知道，他们对于公司来说是多么重要。

你不能表扬做得不到位的事情。你不能言不由衷。对那些做得不到位的事情你得追根溯源。要是某人没把工作做好，你除了诚实地向他们指出之外没有别的选择。我们所有人都能从改正错误中得益——只要我们是以积极的方式来改正错误。不过要想让某人保持行事正确，再没有什么比让他知道你是多么感激他所做的一切更管用的了。只要你办到了这简单的一条，人类的天性就能自动完成接下来的事情。

安迪·西蒙斯，阿肯色州罗杰斯镇沃尔玛1号分店经理：

当我刚开始在得克萨斯州西部的沃尔玛店工作时，要是我们知道董事长会来我们店里参观，心情就像你将要见到某个伟大的运动员或是电影明星，或是国家领导人时的心情一模一样。可一旦他走进商店，那种敬畏之情就会被一种莫名的亲近而取代。他很善于消除人们对他产生的那种“哇，他是个传奇耶”的感觉。有多少国家领导人会总是用“你觉得怎样？”“你是怎么想的？”这样的话来作为谈话的开端呢？

参观结束后，店里的每个人都确定无疑地知道了，他是真心实意地感激我们对公司所作的贡献，不管那贡献有多么微不足道。每个员工好像都明白了自己的重要性。这就好像是你的老朋友来探访你，看看你是否安好。他从未让我们失望。

谈到真正的伙伴关系，还有一个方面值得提及。那些远远地躲开自己员工，当员工们遇到问题时不愿倾听的管理人员，永远都不能成为员工真正的伙伴。倾听并解决员工遇到的问题，经常是管理工作中让人筋疲力尽的部分，有时甚至会让人感到泄气；但那些整天站在货架旁的员工，那些一车车搬运货物的员工，他们同样也会筋疲力尽，也会感到泄气，有时候他们对遇到的问题就是想不开，甚至会钻牛角尖，这时就需要有一个他们觉得能够解决问题的人来听他们倾诉。所以，尽管沃尔玛现在已经发展到如此大的规模，我们仍然设法在公司内坚持下情上达的政策。

大卫·格拉斯：

只要你在沃尔玛待过一段时间，你就会注意到下面这种情况毫不稀奇。某个费城或是密西西比州的人，在一时冲动之下，开着他的小卡车就跑到本顿维尔来了，坐在前厅耐心地等待同董事长见面。说真的，现如今你知道有几个身家500亿的公司董事长会对前来求见的员工来者不拒的？就我所知，许多大公司的员工连见都没见过他们的董事长，更别提交谈了。

这可不是说他们都爱听我讲的话。我并不总是能解决他们的问题，而且我也不可能仅仅因为他们将遇到的情况告诉我，引起我的注意，就总是站在他们那边。不过要是员工的确是对的，处理他们的经理或是导致他们遇到问题的人就是非常重要的，否则的话，下情上达的政策就没有任何意义，员工们很快就会发现那不过是我们随口说说的空话，我们并没真的当回事。要是我打算飞到全国各地，告诉这些人他们是我的合伙人，那么我至少应该保证，在他们因为某件事情心烦意乱的时候，能听他们说说。

迪安·桑德斯，沃尔玛公司业务执行副总裁：

我总是觉得对山姆来说，分店的人们——管理人员也好，普通员工也好——就是上帝。他爱他们。而且毫无疑问，他们也觉得同他沟通起来毫无阻碍。他会去视察商店，当他回来以后就会打电话给我，说：“给这个小伙子一家店去管管看，他已经准备好了。”而我就会对那个人的经验水平什么的表示一些担心，他就会说：“不管怎么说，给他一家店。让我们看看他干得怎么样。”当然，另一方面他也绝不允许管理人员虐待店里的员工。一旦他发现有类似的情况发生，就会马上叫我们进行处理。

所以，你要知道，当我们说沃尔玛是一家合伙企业时，我们真的是这么觉得的。合伙关系牵涉到金钱——这对任何商业关系而言都是要紧的——但它也牵涉到了人类的基本需要，比如尊重。沃尔玛是一个非比寻常的例子，在这里，40万人齐心协力，组成一个团队，每个人都真正觉得自己是公司的合伙人，而且多半来讲，能够将自我满足的个人需要放在团队需要的后面。