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§第十章 管理团队的建立（第1页）

§第十章管理团队的建立

什么是管理团队

一群管理人员不同于一个管理团队（maeam），这两者之间的区别很大。虽然我们将这群管理人员定义为某某小组、某某科室、某某部门，但仍然算不上是真正意义上的管理团队。我们从组织系统图上，看不出管理团队来。

不论是管理群体的行为，还是管理团队的行为，都可以用“B=f（I，E）”的公式来表示。问题是，一个群体与一个团队的“I变量”与“E变量”的特性有很大的区别。特别是群体与团队的组成分子之间的相互关系，差别很大。

在这里，我有必要唠叨几句，说一说这个公式的意义：除非我们能明确涉及某一行为的全部影响因素，否则，我们无法了解人的行为。这个公式所代表的只是一种看法而已。在诸多影响因素中，最主要的有两个因素，一是关于个人的因素“I变量”，二是关于环境的因素“E变量”。

从本书的第六章中介绍的塔维斯托克对英国煤矿业的研究实例中，我们便能看出一部分区别所在。在那个实例中，一种是传统式的工作编组，一种是混合式的工作编组，两者之间有明显的对照。在传统组织中，工作人员的工作都是由主管指派，并由工业工程师说明其工作项目与范围。工作的绩效则是由主管运用各种外附的激励的方法来控制，这种结构风格，性质上是静态的。编组内有关人员的交互，主要是主管和各工作人员个别之间的事，也就是说，是两人间的关系。各工作人员相互之间通常存在一种相互竞争的倾向。这种倾向是系统的结构风格和控制方法所促成的。

至于管理部门，如一家工厂的厂长、一个部门的主管或会计等，或整个公司，也同样具有上述类似的特性。在管理部门里，专业人员的工作比较广泛，也比较复杂，而且其项目与范围也都经由组织系统表的说明来定，只不过不是由工业工程师制定的而已。每个人的工作，也同样都是由主管指派的。主管指派成员担任什么职位，担负怎样的职责，至于工作绩效的控制，虽然比基层实务作业单位更为微妙，但总的来说，还是由主管对部属“各别的”控制。这种结构风格，同样也属于静态的。单位内部的交互关系，虽然有时候也有某种关系的“横向联系”，也有所谓的会议来进行协调，可主要方式仍旧摆脱不了主管和部属之间的各别联系。在这种组织或编组方式下，个人与个人之间也存在着相互竞争的关系。

但是我们本章要研究的“团队”（team），与上述的传统编组方式不同。这是一种全然不同的组织系统，也许与英国煤矿业的混合式编组有若干相似之处。这种团队的管理系统，有很多不同的特性，我们将在本章着重讨论。在没有讨论各种方式的团队的不同特性之前，我先向大家介绍一下团队的共性。一般来说，混合式的系统大致有以下几项主要的共性：

1。整个单位，负有一项主要职责。

2。编组结构通常具有弹性，以配合具体情况的需要。

3。采用的控制方法是“往来式”的。同一单位内的每个成员，包括主管在内，通常需要共同决定本单位的结构、本单位的责任、本单位的目标、本单位的作业原则和规范，以及本单位的工作绩效的标准。

4。在这种团队里，虽然管理层仍旧握有“外附的激励”的控制，但是其内部已经创造出种种机会，使大家能达成其团结一致的“内在的激励”。至于个别的“外附的激励”，尤其是个人的薪资待遇，仍然是按照一般行政程序来定，但特别强调公平的重要性。

5。上述各项特性，都是关于“作业性”方面的。这些作业性的工作，也有其适用范围。其适用范围，则是由另一个涵盖较大的组织系统来决定的。

6。单位内的主要职责，需要各成员之间通过“合作关系”来推动。

7。团队能否生存，是否有成功的绩效，主要看全体成员之间的“相互依存”的程度，也就是看这个“系统”下的“次系统”的情形。

8。每一位团队成员，都必须有适当并相符合的技能。

以上便是一个团队的共性，至于某一个特定的社会技术系统，其特性如何，则通常由该系统的技术情况而定。所谓技术情况，正是社会组织形成的中心。但是管理团队中的技术，不同于作业团队中的技术。作业团队的技术是以机器和物理及化学的作业程序为基础的，而管理团队主要是智力的作业，是沟通的作业，是解决问题的作业，其中还包括了情绪的成分。管理团队最需要的，是影响行为的权力行使，而不是对物理世界的实物的操纵。正因为这些缘故，所以团队成员和作业的程序之间的关系，才会大不相同。

管理团队有效作业的8个条件

在我看来，一个管理团队要想高效作业，团队成员需要满足以下几个条件：

1。对团队的职责高度了解、支持和认同。

这个条件会使团队成员都知道，我们究竟是一个怎样的团队。管理团队的职责，不像作业团队那样仅负责某一项产品的生产或某一机器设备的维护。因此，了解、支持和认同等也没那么简单，通常需要更深入的探索和讨论，才能使大家对团队的职责高度了解、支持并产生认同。

2。公开的沟通。

真正好的决策以及决策的顺利推行，都必须将所有“有关的事实”考虑进去。在前文我们讲到，感受和情绪也是有关的事实。人的感受和情绪与智慧和逻辑推理是分不开的。更确切地说，我们在讨论任何问题时，有关智力方面的概念、客观的事实和逻辑的推理等，都必须让团队的每一成员共同参与。如果某人拥有某一信息，却私藏起来，不管原因如何，这信息都不能得到充分的利用。那么，这对问题的讨论是不利的。在一个管理团队里，所有的看法和感受都应该公开表达出来。这是管理团队有效履行职责的“必要”条件。

虽然绝对公开的沟通是很难做到的，很多团队的成员都一直认为他们已经做到了沟通的完全公开，但是仔细分析，真正的公开沟通实在少之又少。根据我参与的某一专家小组的经验来看，在日常的组织生命中，沟通“已经公开的程度”和“可以公开的程度”之间，存在着很大的一段差距。

这里还有一项限制条件，即：在任何一项有关人群交互的变量中，在极端的情况下，不免都有些“功能不良”的成分。

所谓沟通公开，也像其他任何变量一样，是相对的，而不是绝对的。即使在最亲密的个人关系上，如果一切完全公开讨论，也可能使彼此的关系遭到破坏。“绝对公开”固然不可以，但另一个极端是“绝对封闭”。因此，究竟沟通要公开到什么程度，是一个值得推敲的问题。大致来说，沟通公开的程度，应该考虑对方所受的影响，也应该考虑到你们之间的“关系”所受的影响。这一点我们会在后面的章节继续研究。

通常，在绝对公开和绝对封闭这两个极端之间，沟通的公开性有很大的浮动范围。在这个范围内，如果一个系统的其他特性不变，则沟通越公开，团队的功能就会越好。特别要注意的是，一定要考虑到“这一系统的特性如何”。有些团队，之所以能在沟通方面保持相当程度的封闭性，就是因为某些特性不同的缘故。其中有一项特性是我们在前文讨论过的，即“欲望”，这是一种企图使情况中不含“情绪”成分的欲望，也就是一种企图能做到“完全理性”或“完全客观”的欲望。这种欲望是不可能的。虽然可以一本正经地装作“完全理性”或“完全客观”。

3。相互的信任。

在一个系统中，如果没有相互信任，那么沟通的公开便会受到极大的限制。所谓信任，其实非常简单，也很容易感受到。然而，要做到信任，却不太容易，尤其是在传统的组织方式中。信任的意义在于“我知道你绝对不会利用我——既不会有意利用我也不会无心利用我”。也等于说“我才敢将我当前的情况，自尊、地位、我们之间的关系、我的职位、我的事业、我的想法等，完全托付给你，而且有强烈的安全感”。

同样地，这也是一个变量，这个变量也有两个极端——绝对相互信任和绝对的不信任，也都“功能不良”。一个团队的成员之间的信任程度高低，经常与组织的方式有关。尤其是在强调个别竞争时，相互信任所受的影响更大。

信任是人际关系上一项十分微妙的特性，用具体行动建立信任容易，但用语言建立信任却比较难。建立信任需要一个长期的过程，而信任的毁灭却是转瞬之间的事情。即使是一个简单的动作，有时候由于误解，也会产生极大的副作用。信任也是一种觉察，是对他人和他人的行动的觉察，而不是对客观现象的觉察。这种觉察，深受各种情绪的影响，如需要、焦虑、期望，等等。

相互信任和沟通公开，这两者之间有密切的关系。沟通的公开可以防止错误的觉察，但是公开沟通的言语和具体的行动如果不统一，将会使信任受损。因此，公开必须真诚。阿吉里斯（Chris　Argyris）曾经使用过“真实沟通”（authentiuni）的概念，我认为，用公开更好一些。