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§第八章 管理控制的研究（第2页）

不顺从的表现有很多种。也许是保护行为，也许是防御行为，还可能是阻挠行为，甚至是侵犯行为。值得注意的是，觉察到的不一定是事实，因此，问题的关键不在于管理层是否自信，其控制程序中是否存在威胁，而在于受影响的人员是否觉察到威胁。

一个人能不能觉察到威胁的存在，有这样几个条件：

1。组织系统是否强调惩罚。如果一个人的行为不符合组织标准，不能达成组织设定的目标，就会遭到惩罚；如果一个人被要求应该“如何如何”“否则的话”……这样就很容易产生威胁感。

美国密歇根大学社会研究所（Institute　for　Social　Researiversity　of　Mi）曾经做过多项研究，其研究结果还被李克特（Re）引用到自己的著作《管理新模式》（erns　of　Ma）中，书中写道：人常有力图提高绩效的表现，这种表现所形成的压力，经常被人觉察成一种威胁。经理人越重视某个部门，对这个部门的绩效要求就越高，这个部门感到的压力就越大，部门人员表现出来的不顺从就越强烈。反之，压力较小或无压力的部门，绩效也普遍较高。

2。在有关的相互关系中，有没有“信任”。所谓“相互关系”，既包括主管和部门之间的关系，也包括了直线部门人员和执行控制方案的幕僚人员之间的关系。

3。如果反馈信息对个人的自我价值、经济发展、情绪上的安全等有不利的影响，也会使人觉察出威胁（前文中曾提到，我们对绩效衡量的研究中，表现出了员工觉察到的威胁）。在这种情况下，部属往往会产生“自卫”行为。

为何管理会对部属造成威胁？

第一个因素是，传统管理控制系统中制定的各种“标准”。

这种外界赋予的标准会给人造成压力。比如，主管者的成本控制、预算、工作绩效等标准，还有工作标准等。比如在一个组织中，负责绩效衡量的部门明确制定了一项政策：“任何工作都应该尽可能地测定绩效，并以绩效数字作为指针。”这个组织的理念是，没有这种控制措施，绩效就没有当前这样高了。但是，这一措施前面第二节中提到的各种负面影响统统在中低层显现了。可是在公司高层看来，这些负面影响都是无法避免并且无关紧要的。这样，施加了压力，若存在不顺从，那压力就更大了。

在某公司里，高层发现：很多他们本以为可以充分信赖的绩效数字，事实上却是不可靠的，竟然是捏造的信息。他们还发现，不仅基层部门会出现捏造信息的现象，就连中阶层的各部门也会出现捏造数字的现象。

对于这种现象，公司成立了一个由高级主管组成的委员会来调查，探寻其原因，研究改善的途径。经过复杂的研究后，委员会提出了三项建议：

1。尽可能取消当事人自己汇报自己的工作绩效。

2。设置一连串的稽查人员，负责核实绩效信息的真实性。

3。公示，一经发现有人捏造信息，当事者立马被解雇。

这三项建议看似是对症下药的策略，甚至当初设计并执行这项控制系统的幕僚部门也赞同了这些建议。但仔细思考后，我们会发现：这几项建议无形中扩大了威胁的压力。而事实上，该公司之所以会产生“捏造绩效信息”的现象，就是因为产生了威胁的压力。这样一来，我们怎么能期望这几项建议能纠正有关人员的错误行为？

可实际上，类似的现象在公司管理中屡见不鲜。多少所谓的“裁减成本方案”，都是以增加成本为代价来完成的；多少所谓的“奖励制度”，都是以惩罚为代价来实施的。

第二个因素的代表是，常见的控制系统下的“责任制度”。

在传统的管理原理中，责任的概念极为明确。但是，在日常的组织生命中，我们都知道，所谓的责任概念，不过是对那些未达成外加的标准和控制者的惩罚措施而已。所以，传统的责任看法实际上是“看看谁错了，谁就承担责任”。“方差控制”的要点也与此类似，不外乎强调错误，强调失败，强调不符合标准的工作绩效。

第三个因素是，幕僚人员的态度，幕僚人员是否有亲和力。

通常，控制系统是由幕僚人员设计的，也是由他们推行的，在这个过程中，他们难免会对有关部门和工作人员表现出一种不信任的态度。为什么会产生这种不信任？是选用了本来就不信任的人造成的，还是由于幕僚人员本身的经验造成的？这是一个先有鸡还是先有蛋的问题。不管怎样，事实就是，推行控制系统的幕僚人员大多都不愿轻易信任其他人。

幕僚人员的“自然联系”也值得我们研究。在一般情况下，幕僚单位的主管往往是向他直接上级部门的经理人递交报告。这样一来，幕僚主管就会有这样的概念：他的职责在于协助他的上级主管，他的行为必须得到上级主管的批准。因此，他不会认为他的责任是协助同级直线部门的经理人，更不会认为他的责任是协助比他低一级的直线部门的经理人。他会认为他的责任就是收集他同级直线部门经理人的绩效信息，以供他上级主管使用。可以说，尽管制度明确说明了幕僚和直线部门的关系，这仍旧是传统组织结构和传统作业方式之下，幕僚人员的常见认识。

因此，若想在幕僚和直线部门之间建立相互信任并相互支持的关系，我们需要另一种系统结构。

我们再来研究在信息反馈环节中，信息流动的问题。信息反馈一般反馈到什么地方？也许会送到相应的对象那里去，比如，传送到当事人的上级主管那里。有时候也会传送到比当事人高好几个级别的部门领导那里。而且传送到当事人上级那里的信息，可能是有关特殊细节的信息。有时候这些信息已经先传到当事人的上级那里去了，随后又传到当事人本人手里。也有的时候，信息传到上级那里，不会再传回到当事人手里。

这样的信息传送路径自然有它的理由，有它的必要。不过，我很想指出一个事实：如果所传递的信息涉及当事人工作绩效的关键问题（例如，信息里反映出当事人本人或其部属的错误，反映出当事人或其部属绩效过低），那么就很容易给当事人造成威胁。这些信息可能影响到当事人的事业和前程，其威胁之大便可想而知了。

管理上还有一个所谓的“例外管理”原则，根据这个原则，通常只需将不合标准的信息传到较高层去。如果说我们只是将高出标准的差异信息传送给高层，那么“例外管理”也可以变成一种积极的激励。然而，我并没有发现任何一个组织是这样推行“例外管理”的。我们一般所说的“控制”，实际上仅仅只是对“不足标准”的发现、纠正和惩罚。

针对这一点，我们再做进一步分析。假设上面的论点都是合理的，那么，我们至少可以指出若干项“不顺从”的情况：

1。仅仅只是没有达成要求，因而形成了威胁。

美国麻省理工学院的研究员斯隆先生（Sloan　Fellow）有一项非常简单，但却极具说服力的研究印证了这一情况。关于绩效衡量的问题，他选定了一家公司，制定了一套标准的绩效衡量制度，并得到了圆满的推行。这家公司的总经理对这项制度很感兴趣，曾公开表示支持该制度的推行，而且还特别批准让他的部属去接受推行方案和访问谈话的训练。

公司里保留了整套的记录，这些记录内容包括：主管对部属有过的任何指示，要求部属所做的某种行为，要求部属达成某种绩效，等等。这位研究员还逐一与部属和主管谈话，以考察他们双方是否都记得有过什么要求，是否都认为他们已经圆满完成了主管的要求。但访问结果显示，仅有不到10%的主管和部属双方都认为要求已经达成了。

由于这项研究的结果，再加上主管和部属之间通常有“自卫”和“批评”的相关，可以说这正是对部属形成威胁的有力证据。

2。当威胁存在时，人总会运用其机敏和才智来反抗控制系统，以攻克控制系统。威廉·富特·怀特（William　Foote　Whyte）在他的《金钱和激励》（Moivation）一书中，曾列举了很多这方面的例子，以说明人类在面对威胁时所表现出来的机敏和才智是极高的。

因此，我们应该认识到，任何一种控制系统，都会受到有关人员的反击。认识到这种现象的经理人，应该明白：即使能够设计出一套无法攻克的控制系统，也必然会产生难以逾越的成本。而人类这种反击制度的行为，真正的代价是导致人类的创造力遭到毫无意义的浪费。如果人能把这种机敏和才智用到组织效能上，必将产生万分惊人的成果。