屈服小说网

§第四章 经理人的风格（第1页）

§第四章经理人的风格

管理风格的概念

在前面的章节中，我们已经研讨了几项对经理人的行为具有重要影响的变量，讨论了经理人对人性的信念，以及对人性行为的因果关系的信念，也就是经理人的世界观。我们还讨论了经理人在执行其职责时所面临的职责压力，讨论了经理人的价值观、个人的需要和他对自己能力的觉察。

我们知道，一位经理人之所以成为今天的样子，是因为他过去和现在的一切经验，以及他本人的生理遗传性格等因素相互作用的结果。任何“个人”，在熟悉他的人的眼里，他的行为往往有可以预测的模板（patterns）。他对环境的压力有怎样的反应，通常具有某种程度的“一致性”。虽然有时候并不一定完全一致，但是大体上来说相差无几。以经理人的整个行为来说，他如何面对工作环境的现实，就叫“管理的风格”，也就是我们常说的管理风格。

每一位经理人的管理风格都是独特的。当然，尽管不同经理人的管理风格不同，但我们也可以将相近的风格归纳成一个类别。我们习惯于将各种不同的现象做适当的分类，原因是在分类之后我们可以将“现实”简化，以便更好地掌握，在不同之中觉察出“相同”，这样才能从中总结出适当的规律和法则。因此，对于经理人我们也可以做适当的分类。

我们常说某些经理人是感情主义者；某些经理人是权力主义者；某些经理人是民主派；某些经理人是随和派；某些经理人是木头人（bull　of　the　woods）；某些经理人心软；某些经理人强硬；某些经理人是公正而坚决的；某些经理人有着科学头脑；某些经理人看重生产；某些经理人一切以员工为中心，等等，这都是分类。

不过话又说回来，我们这样分类，只是将大致类似的人分为一类，同一类的经理人并非完全相同。再者，我们的分类也来源于我们个人的觉察。虽然我们将一位经理人归为某一类，但实际上经理人的行为并不一定符合我们的分类。

再进一步说，我们的分类标准是根据我们对这位经理人的觉察而制定的，而不是根据这位经理人本人对自己的觉察。站在经理人本人的立场来说，他会受到很多无意识的力量的影响。他对自己的觉察与我们对他的觉察会有不同。事实上，他属于怎样的风格，他自己也许都没有经过有意识的思考。他的风格，只不过是他如何面对现实的一个结论而已。

管理风格的形成及表现

个人与个人之间的差异，我们可以用“周海利之窗”（Johari　Window）。一个人的人格特性，有些可以由他本人觉察到，同时也可以由他人觉察到，如图框1；有些他人可以觉察到，但他本人往往觉察不到，这类特性是他“无意识的力量”所促成的结果，如图框2；还有一些特性，是他自己能够觉察到，而别人无法觉察到的，如图框3；此外，还有很多特性是他本人觉察不到的，外人也觉察不到的，这类特性深深地隐藏着，却一直在影响他的行为，如图框4。

在人与人的交互过程中，我们经常会将一部分未曾被觉察的特性暴露出来。这样一来，上图中的框1扩大了，而框3缩小了。有时候，在某些情况下，他人能够帮助我们了解自己，这就是说，他人觉察到了我们的特性，而我们自己没有觉察到。于是，在上图中，框1扩大了，而框2缩小了。至于图中的框4，如果不经过所谓的“心理治疗”，或没有真正特殊的知己，其大小通常是不会改变的。

经理人的管理风格固然会受到各窗格的特性的影响，但主要还是受到框2的特性的影响。这一部分是他人能觉察到，而本人没有觉察的。经理人本人和他人，对现实的觉察通常是不一样的。当然，有一点是一样的，即大家都不能觉察到“实际的”现实。

同时，由于框2和框4的性质的关系，一个人的风格通常不会始终如一。只要不一致的情况不严重，我们可以忽略它。如果严重，那么我们便会觉得这个人是个“谜”，即令人捉摸不透，于是我们会说“此人不简单”。

说到“心理测验”，也许很多经理人会感兴趣。通常，心理测验是可以展现经理人的风格的——我们通常会因此发现，管理风格是一种处理问题时的“尝试与错误”的结果，而不是预先的计划。比如“布莱克管理方格”（The　Blake　Managerial　Grid），是根据一个人对多项特殊行为的觉察，来认定他的管理风格。一个人可以对自己做一次评估，对每一个测验项目都打一个分数，最终就能知道自己属于怎样的风格了。但是，如果经理人的风格的发展非常合乎逻辑，前后一致性较高，也能出于“意识”，那么就不需要借助心理测验来了解自己的风格了。

如果经理人参加一个专业小组的群体作业，并能从与他人的沟通中增强对自己的了解。那么，随着自我了解的加深，他会发现自己对他人产生的影响，和事实上能产生的影响之间会存在差异。在适当的限制情况下，如果当事人有意的话，他可以改变自己的行为，以便更好地观察他人对他的觉察。如果能这样调节自己，他就能表现出自己希望看到的理性风格了。

在我们划分管理风格的各种类型时，有时候可以概括一些，而不必过于细致。当今美国，很多人对人性的看法大致相当接近，而且对经济方面、政治方面、社会方面的价值观也相差不大。再加上组织的性质也有相当程度的接近，因此，我们可以将管理风格大致分为三大类型——强硬型（hard）、软弱型（soft）、坚决而公正型（firm　but　fair）。

今天很多经理人也习惯于这样的划分方法，这种划分法实际上与布莱克的“管理方格”所采用的划分法一致。这三种类型的经理人有一个共同点——十分强调“外附的激励”的重要性，他们认为“外附的激励”是企业机构中“人的有组织的努力”的重要控制方法。这三种风格的经理人，在管理过程中都会不知不觉地受到“机械的行为因果理论”的影响。例如，强硬型的经理人特别强调“外附的惩罚”，而软弱型的经理人则强调“外附的激励”，坚决而公正型的经理人则认为奖励和惩罚都是必要的，而且两者之间要保持平衡，这种激励方式如今最为普遍。

当然，这三种风格之间还有很多中间的风格，而且随着外在经济情况、政治情况和社会情况的改变，经理人的风格也会发生转变。

方格理论

布莱克（Robert　R。Blake）和莫顿（Jaon）两人对于管理风格的划分提出了一种很动人的理论，这就是所谓的“方格理论”（Grid　Theory）。

所谓方格理论，大概的含义是：影响管理风格有两项主要的变量，一项变量是“对事的关心度”，另一项变量是“对人的关心度”。这两项变量分别为纵坐标和横坐标，同时将其强度分割成9个等级。于是，就有了一幅图，从中可以得出很多不同的管理风格。像这样的管理风格，多达81种。最为突出的，有5种风格。

（1，9）型管理风格：满足人的需求，以得到良好的组织氛围和工作成效。

（1，1）型管理风格：以最小的努力完成工作。

（9，1）型管理风格：将人的影响降至最低来安排工作，以提高工作效率。

（9，9）型管理风格：人的努力意愿是工作完成的前提；人们互相合作，共同为组织的目标努力，才能形成信任和尊重的组织氛围。

（5，5）型管理风格：工作的完成和人的需求保持平衡，以得到充分的组织绩效。

在上图的管理方格中，（9，9）点代表的是“对人的关心度”和“对事的关心度”最高的一点。关于这一点，布莱克和莫顿两人称之为“管理的团队理论”（Team　Theory　of　Ma）。但是我认为，团队理论并不是由管理方格图上这两个变量的最大值推演而来的。我们知道，所谓的管理风格，是由很多变量的复杂的相互作用而产生的结果。

不过，管理方格虽然过于简化，却也是我们对各种管理风格较为系统、较为实用的一种分类。这种分类现在已经广为人所接受，主要以“外附的激励”为依据。但是实际上，我怀疑今天美国企业界的经理人是否都认为这种管理方格足以将任何类型的管理风格包含进去（这里我们要撇开布莱克和莫顿的“团队理论”）。

值得一提的是，上一节中我们所说的三大类型（强硬型、软弱型、坚决而公正型）以及这三种类型的种种变化和相互组合，一样能自圆其说。有很多成功的企业，已经证明了这一点。根据我们以往的经验，每一种风格对组织效果的影响如何，都各有其长处，也各有其不足。也许大多数经理人认为，坚决而公正的管理风格最为适当，而实际上，经理人中也以这种风格的认可度最高。

不过在我看来，这种划分管理风格并不是最合理的。这种划分办法没有牢固的基础，它仍是从不健全的世界观推演而来的。至少，这种划分办法中，忽视了“内在的激励”的存在。而且没有考虑到“理性人”“情绪人”和“社会人”等特性的交织影响。

而且除了世界观方面不够健全之外，还有其他方面的问题。“内在的激励”的存在、人类行为中情绪因素的存在，以及人的社会性格的存在等，对于经理人对其本身的职责的觉察具有非常复杂的关系。比如，如果经理人完全同意和接受这种世界观，他的权力将会大幅减弱。在他看来，所谓的“内在的激励”无法完全被掌控，只能间接地、远远地控制。而“外附的激励”才是他能掌控的。至于人在决策时，情绪因素对决策行为会造成什么影响，也是他无法预知的。再说到人的社会性格，如果他承认“社会人”的存在，那么他在部属中的地位便会受到影响（事实上，他还是这个团队的领袖，拥有基本的权力）。假如部属联合起来对付他，他便会沦为“少数派”了。

管理风格的改变

很多经理人都非常关心管理风格的改变，都曾经或多或少地提起过。他们似乎都接触到近代行为科学方面的知识。比如，他们经常会提出以下意见：